Автор работы: Пользователь скрыл имя, 26 Декабря 2012 в 22:52, реферат
Подвергая анализу корпоративную культуру Starbucks Corporation, мы проведём диагностику по трём основным направлениям: качественные характеристики культуры, силы культуры, менеджмент и культура.
В) Инструменты влияния
На наш взгляд, основным инструментом влияния менеджмента Starbuks на её корпоративную культуру является собственный, личный пример менеджмента. Декларируемые ценности находят практическое выражение, являются причиной решений и действий руководства компании. Так, основным доводом в пользу замены полуавтоматов для приготовления эспрессо на полностью автоматизированные кофейные машины было следующее: «Несколько работников страдают туннельным синдромом запястья. Мы не должны больше наносить вред здоровью людей».
Из всего сказанного выше, можно сделать ряд выводов:
А) По типу организации Starbuks Corporation относится к организации как человеческого коллектива: работники в ней рассматриваются как индивидуальности, обладающие своими ценностями, интересами, мотивами, желаниями, особенностями, талантами, которые могли бы помочь развиваться организации. Тезисы, существующие в рамках этого подхода и находящие отражение в Starbuks, следующие:
-
успех в бизнесе
-
способом, которым можно высвободить
эту энергию, является
-
способ, который может сделать
людей партнёрами, связан с вовлечением
их в улучшение текущей работы
организации или в
Б) Из предыдущего пункта вытекает, что в Starbuks:
- каждый работник – источник некой творческой энергии;
-
тип руководства –
-
механизм руководства –
-
стиль руководства –
- ориентация - на клиента;
-
концепция коммуникации –
-
корпоративная
В) Из этого следует, что организация Starbuks Corporation относится к модели-сообщества.
Г) Ключевой ресурс Starbuks Corporation – кадровый ресурс.
Д) В первую очередь Starbuks Corporation выстраивает отношения с потребителями.
Е) Уровень лояльности – корпоративный демократизм, вариант доверия – уверенность, высокая степень удовлетворенности и вовлечённости сотрудников.
Ж) В соответствии с моделью Хенди, модель культуры Starbuks Corporation - культура Афины (культура проектов или действий направленных на достижение цели).
З) В соответствии с моделью Дила и Кеннеди, модель культуры Starbuks Corporation - ставь на свою компанию.
И) В соответствии с моделью Камерона и Куина, модель культуры Starbuks Corporation – адхократия (ориентация на сплочённость и одновременно на изменчивость, на инновации).
К) Исходя из лидерской модели корпоративной культуры, Starbuks Corporation относится к команде (сочетание опытного лидера и ориентации на внутренние отношения, на групповое обсуждение всех серьёзных вопросов, на принцип взаимозависимости, на осуществление высокой цели; лидер при этом задаёт только направление).
Итак, Starbuks – организация, ориентированная на человека. По мнению Говарда Бехара, экс-президента Starbuks International, «прошли времена разделения на начальников и подчинённых. По мере того как трудовые отношения утрачивают иерархический характер, а мировая экономика всё более определяется взаимосвязями и взаимозависимостью, принципы личного лидерства приобретают особо значение. Хотя вести других почётно, это, прежде всего, ответственность».
II.Рекомендации по улучшению корпоративной культуры
С нашей точки зрения, корпоративная культура Starbuks не нуждается в серьёзных переменам, поскольку отвечает современным тенденциям и подтверждается достойными результатами деятельности компании. Однако существует ряд моментов, над которыми мы рекомендуем задуматься.
Во-первых, в интервью с сотрудниками компании, можно прочитать, что порой люди не чувствуют внимания к себе, и это их дезориентирует. Слишком много значения придаётся интересам руководства, которое заботится в первую очередь уже не о людях, а о себе. Все говорят «я», а не «мы», и никого не волнует самое главное: кто мы и зачем мы здесь? Что делать? – Отправиться к главам подразделений и попросить его или кто-либо из его сотрудников войти в команду, которая будет заниматься тем, что касается «мы», а не «я». Руководители подразделений должны быть заверены, что члены команды будут возвращаться и рассказывать остальным о том, что делает команда.
Во-вторых, существует опасность со стороны «фильтров», о которых уже говорилось в нашей работе. Нет сомнений, что существование подобных групп – формальных и неформальных – является необходимым условием для существования любой организации, поскольку они обеспечивают своевременное предоставление нужных ресурсов. Например, только благодаря «фильтру» руководство компании не перегружает кафе новыми продуктами и акциями, в состоянии праивльно распределить ресурсы. Однако нужно учитывать, что «фильтр» может выродиться в препятствие на пути ценных идей и помеху для развития бизнеса. В этом контексте фильтры обеспечивают структуру, но могут мешать росту и пресекать необходимые изменения. Именно поэтому руководству Starbuks необходимо тщательнее следить за «фильтрами», за тем, чтобы группа состояла из разных по складу и взглядам людей, за реакцией со стороны других сотрудников на «фильтры». Осуществлять такой контроль за «фильтром» можно посредством опросов среди сотрудников или личных точечных бесед с отдельными партнёрами.
Наконец, считаем нужным отметить, что в последнее время в некоторых городах мира (особенно, в Северной Америке) кофейни Starbuks претерпевают изменения с точки зрения интерьера: удобные кресла заменяются пластмассовыми разноцветными стульями, Starbuks становится на путь фаст-фуда. Таким образом, утраивается первоначальная идея Starbuks как места, куда можно придти, отдохнуть, поработать, провести переговоры. Это, вне всяких сомнений, не может не сказаться и на корпоративной среде, на духе и ценностях компании, в связи с чем мы бы рекомендовали обратить особое внимание руководства на данный момент.
Библиография