Понятие проекта

Жизненный цикл проекта

  Проект может быть разбит (декомпозирован) как на подпроекты, так и на фазы. Совокупность временных фаз представляет собой жизненный цикл проекта.

  Разработка плана проекта

  После того, как определена цель проекта, начинается создание диаграммы действий. Диаграмма строится в виде дерева. Пусть по проекту надо построить дом. Назовём верхний узел «построить дом». Он разбивается на основные части: «сделать фундамент», «построить стены» и «установить крышу». «Сделать фундамент» можно разбить на части «выкопать яму» и «вбить сваи». Чтобы вбить сваи надо «привезти сваи» и «обеспечить спецтехнику», и т. д. Для конечных задач устанавливается время на их реализацию.

  Такой процесс называется декомпозицией целей. Декомпозиция производится до тех пор, пока конечный элемент дерева не станет очевидной задачей для своего исполнителя. То есть если для исполнителя задача «установить крышу» является очевидной, то производить дальнейшую декомпозицию целей не нужно.16

  Между зависимыми задачами устанавливаются взаимосвязи, после чего древовидную структуру переводят к диаграмме Ганта. В ней получаются цепочки задач, связанных по последовательности и исполнителю.

    Время, которое будет затрачено на самую длинную цепочку можно принять за время реализации проекта. Обычно это время умножают в 1,3-2 раза, учитывая возможность форс-мажорных обстоятельств при реализации.

   По основным частям, на которые был разбит проект (фундамент, стены, крыша), устанавливают контрольные точки. В контрольных точках менеджер проекта сравнивает планируемый результат с реальным и корректирует дальнейший план действий.

  Проектная деятельность - это уникальная деятельность, имеющая начало и конец во времени, направленная на достижение заранее определённого результата/цели, создание определённого, уникального продукта или услуги.

  Общие сведения.

  По причине своей уникальности проектная деятельность связана со многими рисками, работа с которыми выделена в отдельное направление - управление рисками.

Определение риска проекта: неопределенность, связанная с возможностью неблагоприятных исходов, по ходу выполнения проекта, ситуаций и следствий, называется риском проекта.

   Риск проекта представляет собой сложную, економическо-управленчискую категорию, при определении которой имеет место ряд противоречий.

Стратегии и методы, а также процессы, связанные с определением, анализом и ответом на риски в проекте, включает в себя:

Идентификация риска.Определение идентификации риска заключает в себе рисковые события, которые способны повлиять на выполнение проекта и документирование.

Оценка риска. Оценка риска заключается в том, что вероятность рискового события и взаимодействий рисковых событий для оценки спектра возможных результатов проекта вычисляется.

   Разработка методов реагирования на риск. Разработка методов реагирования на риск это разработка предпосылок и мероприятий по увеличению вероятности благоприятных событий и снижению возможности неблагоприятных событий и вытекающих из них угроз проекту. Контроль реагирования на рисковые события это управление на изменения риска на протяжении всего выполнения проекта.

Ваш проект должен иметь разработку последовательности рисков, соответствующей требованиям организации, а информация о рисках и управлении ими должна быть открытой и достоверной для участников проекта. Управление и быстрое реагирование на риски будет отражать то, как организация понимает баланс между принятием риска и уклонением от него.

Для успешного достижения целей проекта команда проекта должна иметь варианты стратегий, как предупредительные меры по управлению рисками проекта.

  Окончательное определение  риска проекта выглядит так: – это возможность события или условия, которое в случае его выполнения будет иметь либо положительное, либо отрицательное влияние по самой меньшей мере на одну из целей проекта, например сроки проекта, стоимость проекта, план проекта.

  Признаки того, что деятельность не является проектом:

- цель не отвечает критериям SMART: изначально не определена, не конкретна, не достижима и т. п. Однако, изменение цели/области охвата проекта может быть регламентировано в плане управления областью охвата проекта; простейший случай - в договоре прописывается лимит затрат по проекту в рамках которого возможны работы по доп. соглашениям к договору);

- ограничения деятельности изначально не определены или не достижимы (сроки, ресурсы, время, качество, допустимый уровень рисков), например, деятельность не является управляемой, то есть внешние зависимости превышают возможности влияния на деятельность (управляющие воздействия не позволяют достигать поставленные цели с допустимым уровнем рисков);

- результат не уникален, например, серийное производство.

   Также в некоторых стандартах (ISO 21500) к проектам не относят типовую, повторяющуюся деятельность, даже если она приводит к уникальным результатам.

   Типичные проекты - проектирование различных потребительских продуктов (здания, машины, электронные устройства, программное обеспечение). Также примерами проектов являются: переезд в новое здание, изменения в организационной структуре компании, подготовка и проведение научного эксперимента. Проектный формат в последние десятилетия широко используется государственными структурами.

  В отличие от процесса, проект является конечным и имеет определённые устойчивые цели и ограничения. Различают проектную и процессную (функциональную) организацию бизнеса.

 называется внешней средой.

Определение жизнеспособности проекта17

  Любая производственная, предпринимательская, инновационная и другие виды деятельности с целью получения прибыли или иных конечных результатов нуждаются в инвестициях. Однако инвестиции ограничены, а потребности в них очень велики, поэтому предприниматели, коммерсанты, экономисты, финансисты сталкиваются с задачами выгодного распределения и более эффективного использования инвестиций.   Эти задачи решаются как на локальном уровне отдельных предприятий, банков, магазинов, так и на уровне крупномасштабных инвестиционных программ. Лица, принимающие решения и оценивающие их последствия на всех этапах реализации, должны владеть основными понятиями и методами практических инвестиционных расчетов.

    Для оценки жизнеспособности проекта сравнивают варианты проекта с точки зрения их прибыльности, стоимости, сроков реализации. Как результат, на продукцию в течение всего жизненного цикла будет держаться стабильный спрос, достаточный для назначения такой цены, которая обеспечит покрытие расходов на эксплуатацию и обслуживание объектов проекта, выплату задолженности и удовлетворение окупаемости капиталовложений.

  В качестве сравнения берутся результаты ситуаций без проекта и с проектом.

  Жизнеспособность проекта оценивают с помощью анализа коммерческой эффективности вариантов проекта, а также бюджетной и экономической эффективности вариантов.

  Показатель коммерческой эффективности учитывает финансовые последствия реализации проекта для его непосредственных участников.

  Показатель бюджетной эффективности показывает последствия осуществления проекта для федерального, регионального и местного бюджетов.

   Показатель экономической эффективности учитывает затраты и доходы, связанные с реализацией проекта, выходящие за пределы прямых финансовых интересов участников инвестиционного проекта и допускающий стоимостные изменения.

Коммерческая (финансовая) эффективность - соотношение финансовых затрат и результатов, обеспечивающих требуемую норму дохода.

  При осуществлении проекта выделяют три вида деятельности:

- Инвестиционная;

- Операционная;

- Финансовая.

  Разница между притоками и оттоками в операционной и инвестиционной деятельности называется потоком реальных денег.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ.

  Управление проектами - это искусство руководства и координации трудовых, материальных и иных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта путем применения системы современных методов и техники управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству проекта.

  За все время, в течение которого применяется технология управления проектами, был разработан ряд методик и инструментов, призванных помочь руководителям проекта.

  Для того, чтобы справиться с ограничениями по времени используют методы построения и контроля календарных графиков работ. Для управления финансовыми ограничениями используют методы формирования финансового плана (бюджета) проекта и, по мере, выполнения работ, соблюдение бюджета отслеживается, с тем, чтобы не дать затратам выйти из под контроля. Для выполнения работ требуется их обеспечение ресурсами, и существуют специальные методы управления человеческими и материальными ресурсами.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы

1) Бэгьюли Ф. Управление проектом: пер. с англ. / Ф. Бэгьюли – М.: Гранд ФАИР-ПРЕСС, 2002. – 202 с.

2)Воропаев В. Управление  проектами? Неиспользованный ресурс  в экономике России [Электронный  ресурс] / В. Воропаев // Портал «iTeam. Технологии корпоративного управления» - Электрон. дан. – [Б. м.], 2002-2013. - URL: http://www.iteam.ru/publications/project/section_35/article_1635/

3) Ивасенко А. Г.  Управление проектами / А. Г. Ивасенко, Я. И. Никонова, М. В. Каркавин – Ростов-на-Дону : Феникс, 2009. – 327 с.

4)Мартин П., Тейт К. Управление проектами: пер. с англ. / П. Мартин, К. Тейт – СПб.: Питер, 2006. – 224 с.

5) Фунтов В. Н. Основы управления проектами в компании. / В. Н. Фунтов – СПб.: Питер, 2011. – 393 с.

6) Что такое «проект»? // [Эл. ресурс] – http://www.pandia.ru/365896/ 7) Управлениепроектами, Мазур И.И., Шапиро В.Д., 2010 

8) Лапыгин Ю. Н. Управление  проектами: от планирования до  оценки эффективности. - Омега-Л «Москва», 2008. - С. 252

1 Воропаев В. Управление проектами? Неиспользованный ресурс в экономике России [Электронный ресурс] / В. Воропаев // Портал «iTeam. Технологии корпоративного управления» - Электрон. дан. - [Б. м.], 2002-2013. - URL: http://www.iteam.ru/publications/project/section_35/article_1635/

2 Ивасенко А. Г.  Управление проектами / А. Г. Ивасенко, Я. И. Никонова, М. В. Каркавин - Ростов-на-Дону : Феникс, 2009. с.-185

 

3 Бэгьюли Ф. Управление проектом: пер. с англ. / Ф. Бэгьюли - М.: Гранд ФАИР-ПРЕСС, 2002. с.-89

4  Мартин П., Тейт К. Управление проектами: пер. с англ. / П. Мартин, К. Тейт - СПб.: Питер, 2006. - с.55

5 Бэгьюли Ф. Управление проектом: пер. с англ. / Ф. Бэгьюли - М.: Гранд ФАИР-ПРЕСС, 2002. с.-95

6 Что такое «проект»? // [Эл. ресурс] - http://www.pandia.ru/365896/

7 Бэгьюли Ф. Управление проектом: пер. с англ. / Ф. Бэгьюли - М.: Гранд ФАИР-ПРЕСС, 2002. с.-65

8 Ивасенко А. Г.  Управление проектами / А. Г. Ивасенко, Я. И. Никонова, М. В. Каркавин - Ростов-на-Дону  Феникс, 2009. с.-45

9 Фунтов В. Н. Основы управления проектами в компании. / В. Н. Фунтов - СПб.: Питер, 2011. - с 35

 

10 Ивасенко А. Г.  Управление проектами / А. Г. Ивасенко, Я. И. Никонова, М. В. Каркавин - Ростов-на-Дону  Феникс, 2009. с.-45

11 Фунтов В. Н. Основы управления проектами в компании. / В. Н. Фунтов - СПб.: Питер, 2011. - с 50

 

12 Грей К.Ф. Управление проектами./ К.Ф.Грей, Э.У.Ларсон. – М: ДИС, 2007 г. - с.86

13 Управление проектами, Мазур И.И., Шапиро В.Д., 2010 – с.185

14 Управление проектами, Мазур И.И., Шапиро В.Д., 2010- c.145

15 Ашманов Игорь Станиславович Жизнь внутри пузыря. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2008. — С. 208.

16 Лапыгин Ю. Н. Управление проектами: от планирования до оценки эффективности. - Омега-Л «Москва», 2008. - С. 252

17 Смоляк С.А., Виленский П.Л., Лившиц В.Н. Оценка эффективности инвестиционных проектов: Теория и практика. Учебное пособие. – Дело, 2008 (4-е издание)