Механизмы поиска и реализации идей

 

ГЛАВА 2. Использование полученной информации на практике. Выявление реальной проблемы предприятия. Решения по её устранению.

2.1.Пример поиска идей на ЗАО «Монтажное управление №3» дочернее общество ОАО «Электроуралмонтаж»

В качестве реальной компании, в которой проводился поиск  новых идей, было взято предприятие ЗАО «Монтажное управление №3». Была пройдена производственная практика в отделе управления качеством продукции, где мы, в процессе прохождения практики, получили всю необходимую информацию, насколько это возможно, для проведения всестороннего анализа и выявления необходимой реализации модернизации или внедрения новой идеи. Также мной, и моей командой в группе было прописано предназначение и миссия компании, которые звучат следующим образом:

• Миссия: «Мы предоставляем качественный электромонтаж для стабильной и эффективной подачи электроэнергии на века за оптимальную цену», которая была выбрана так же Андреем Сергеевичем Пушкарёвым, для своей работы.
• Предназначение: ЗАО «Монтажное управление №3» заинтересовано во внедрении новых технологий в области энергосбережения и энергоэффективности. 
  Компания стремиться к долгосрочному сотрудничеству с партнерами и удовлетворению интересов потенциальных потребителей. 
  Мы предоставляем высококачественные услуги и выполняем обязательства перед сотрудниками и обществом.

Полное название организации – Закрытое акционерное общество «Монтажное управление №3» дочернее общество ОАО «Электроуралмонтаж». Сокращенное название – ЗАО «Монтажное управление №3». Организационно-правовая форма: Закрытое акционерное общество.  Основной целью деятельности Общества является извлечение прибыли и удовлетворение потребностей российского и зарубежного заказчика в строительно-монтажных работах в энергетике. Закрытое акционерное общество «Монтажное управление №3» дочернее общество ОАО «Электроуралмонтаж» - крупное электромонтажное предприятие, способное выполнить весь комплекс услуг по комплектации, монтажу и наладке электроустановок всех напряжений от слаботочных устройств до мощных и сверхмощных агрегатов для предприятий энергетики, всех отраслей промышленности и потребителей социального сектора «под ключ», качественно, в сжатые сроки и без проблем для Заказчика.

Основной  вид деятельности предприятия – выполнение электромонтажных работ любой сложности:

• Монтаж электрооборудования любого класса напряжения до 1 150 000 вольт;
• Монтаж контрольно-измерительных приборов и средств автоматизации;
• Монтаж и ремонт мощных силовых трансформаторов;
• Монтаж и ремонт стационарных аккумуляторных батарей;
• Монтаж кабельных линий напряжением до 110 кВ;
• Комплексная поставка электрооборудования, кабельно-проводниковой продукции, щитовых и устройств и светильников;
• Монтаж и наладка устройств автоматического пожаротушения и пожарной сигнализации;
• Монтаж устройств релейной защиты и автоматики, монтаж АСУ ТП, в т. ч. с использованием ВОЛП;
• Испытания, специзмерения и наладка электрической части объектов электроэнергетики, промышленности, жилищно-коммунального хозяйства;
• Электромонтаж объектов жилья и социальной сферы;
• Общестроительные работы при строительстве подстанций 110 кВ и выше.[4]

В ходе прохождения практики был проведён комплексный анализ вместе с руководителем практики Пушкарёвым А.С., и впоследствии выявлены и отсеяны следующие варианты идей, для реализации на базе предприятия:

• Модификация складского хозяйства предприятия, путём внедрения автоматизированной системы с использованием WiFi и терминального комплекса.
• Проект нового помещения для покрасочного цеха.
• Разработка системы мотивации и стумулирования сотрудников.
• Стратегическая канва развития предприятия.

Мною была предложена идея о мотивации сотрудников, а именно мотивация на передачу опыта возрастных сотрудников молодым и амбициозным. Выбор именно этой идеи был основан на нескольких факторах, например: недостаточная компетентность в сфере покрасочных работ, нехватка времени на разработку системы терминалов.

 Итак, какие  были предложены решения:

• Система Наставничества или «Отцовства»
• Система делегирования полномочий

2.1.1.Наставничество (коучинг)

Участие в  программах наставничества - отличный путь развития и мотивирования возрастных сотрудников.

Это выгодно  и сравнительно недорого - учить  своими силами и на рабочем месте, с учетом специфики бизнеса, и  напрямую транслировать молодым  сотрудникам накопленный в компании опыт.

Однако на этом пути есть три главных препятствия:

• барьеры наставников,
• мотивация возрастных сотрудников к тому, чтобы передавать опыт молодым,
• обучение наставников технологии передачи знаний и навыков.

Эти трудности более подробно.

Барьеры наставников возникают в тех случаях, когда в компании отсутствует информация по принятию стратегических решений, планированию развития и представлению будущего компании. Если в бизнесе нет информационной прозрачности, что часто можно наблюдать в российских организациях, то люди старшего поколения начинают волноваться и резонно предполагать, что активизация задач по наставничеству связана только с одним решением, планируемым со стороны руководства - увольнением возрастного персонала. Чтобы снять эти барьеры, руководству и менеджерам по персоналу нужно неустанно разъяснять «зрелым» людям, что они нужны компании, что их уважают, ценят и готовы еще долго сотрудничать с ними для решения общих производственных и профессиональных задач.

Мотивация наставников включает материальную и нематериальную составляющие. В качестве финансовой компенсации затрат рабочего времени и усилий на обучение молодых сотрудников в сфере продаж, например, применяются такие способы:

• Если наставником выступает ведущий менеджер по продажам, то в процессе обучения стажер выполняет рутинные задачи по сделкам. Это освобождает время наставника, и он может использовать его для повышения своей производительности и своего заработка.
• Ученик может взять на себя дополнительные функции: холодные звонки, кросс-продажи, расширение клиентской базы при помощи выездных презентаций продукции компании в холлах торговых центров, на улицах, в организациях и т.п.
• Наставник получает процент с последующих сделок своего молодого коллеги - бывшего стажера.
• Наставник получает дополнительную прибавку к ежемесячному доходу в виде небольшого бонуса все время, пока активно занимается передачей знаний.

С целью нематериальной мотивации наставников обычно проводятся такие мероприятия:

• присвоение звания «Лучший наставник года (квартала, месяца)» наиболее грамотному и эффективному наставнику;
• присвоение звания «Незаменимый сотрудник» и оформление с наставником пролонгированного трудового договора на 3-5 лет;
• назначение наставника внутренним бизнес-тренером или руководителем Учебного центра, организованного в компании;
• помещение фотографии лучшего наставника на доску почета при входе в компанию.
• подарки наставникам к праздникам, дню рождения компании, юбилеям;
• повышение рейтинга наставников во внутренних коммуникациях: выражение уважения к наставникам со стороны высшего руководства (позитивные отклики руководителей, устная благодарность, обращение за советом и т.п.).

Обучение  наставников технологии наставничества - важный вопрос, поскольку традиционно считается, что для передачи знаний требуется много рабочего времени, которым опытный сотрудник не обладает. Да, зрелый профессионал много работает, однако наставничество не требует серьезных «жертв» с его стороны. Как правило, обучение происходит такими способами:

• Наставник работает, а стажер (ученик) наблюдает за его работой. Такая технология наставничества обозначена в менеджменте термином Job Shadowing («Следование тенью»).
• Наставник предлагает стажеру повторить свои действия, при этом корректирует его по ходу выполнения аналогичных действий (технология «Делай, как я!»).
• Наставник помогает стажеру своевременным советом, подсказкой, рекомендацией, нужной информацией. А молодой сотрудник может в любое время подойти к наставнику с вопросами, на которые зрелый профессионал обязательно должен ответить.[6]

 

2.1.2.Делегирование  полномочий

Делегирование полномочий — это процесс передачи части функций руководителя другим управляющим или сотрудникам для достижения конкретных целей организации. Используется для улучшения и оптимизации рабочей силы руководителя. Суть этого понятия заключается в том, что работающие над конкретной проблемой лица лучше понимают ситуацию, чем руководитель. И, соответственно им проще найти выход и решить имеющуюся проблему.

Существует  две концепции делегирования полномочий: классическая, при которой полномочия передаются от высших к низшим уровням организации и концепция, при которой подчинённый не принимает полномочий от руководителя и передачи полномочий не происходит.

Делегирование полномочий преследует следующие основные цели:

• освобождение времени руководства для решения более важных задач;
• повышение мотивации персонала;
• повышение доверия в рабочем коллективе;
• проверка сотрудников на исполнительность.

В данном конкретном случае этот метод  используется для повышения мотивации  персонала с двух сторон. С одной  стороны мотивируется сотрудник, которому нужен опыт, с другой - сотрудник, от которого этот опыт необходим. И  получается, такой фактор, как проверка сотрудников на исполнительность, перекладывается на возрастного сотрудника, которому в свою очередь будет необходимо доверить свои знания. Хороший мотивационный ход, при этом, возрастной сотрудник получает некую поддержку, выражающуюся в доверии от начальства.

 

Заключение

Разнообразие  специфических условий (организационных, экономических и т.д.) в организациях приводит к тому, что, несмотря на общность предмета инновации, каждое внедрение  имеет признаки уникальности. Механизм отбора в потоке инноваций определяет, каким образом применение различных  технологий изменяется во времени. Механизм отбора влияет на способ повышения  производительности, вызываемого любой  инновацией, а также показывает сильное  обратное влияние на виды НИОКР, которые  предприятие считает необходимым  осуществить исходя из их прибыльности.

Поэтому в  условиях современной экономики  и ситуации на рынке бизнеса было выработано множество механизмов по поиску и подбору новых идей. И  в любом случае идея, так или иначе, должна соответствовать определённым правилам и канонам, которые определяют её эффективность и её право на жизнь и реализацию.

 

Список используемой литературы

1. Ильдеменов С.В., Ильдеменов А.С., Воробьев В.П., Инновационный менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2008 г.
2. Крутик А.Б., Никольская Е.Г., Инвестиции и экономический рост предпринимательства.- Серия «Учебники для вузов. Специальная литература».- СПб.: Издательство «Лань», 2007 г.
3. Маренков Н.Л., Касьянов В.В., Антикризисное управление. Москва: Национальный институт бизнеса. Ростов-на-Дону: Изд-во «Феникс», 2007 г.
4. Сильванович С. Ф. «Современные технологии управления персоналом». 2003. № 3. Стр. 37-43.
5. Пушкарев А.С., Стратегия развития ЗАО «Монтажное управление №3» дочернее общество ОАО «Электроуралмонтаж» на конкурентном рынке, на основе совершенствования менеджмента качества.
6. Самоукина Наталья Васильевна - Проверенные временем: работа с возрастными сотрудниками
7. InvenTech (электронный ресурс): центр креативных технологий© 1999-2012 www.inventech.ru, Москва

 

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

SWOT-анализ ЗАО «Монтажное управление №3»

	Возможности 1. Появление технологических  новинок 2.  Модернизация устаревшего  оборудования. 3.Техническое перевооружение  в рамках программы Энергосбережения. 4. Большие вложения инвестиционных  средств в отрасль строительства 5. Государственное регулирование,  борьба с конкуренцией	Угрозы 1. Зависимость от поставок  уникального оборудования и услуг  подрядных организаций (аутсорсинг). 2.Уменьшение объемов заказов  производства и оказание услуг основных заказчиков. 3.  Изменение законодательства 4.Рост давления конкурентов  на строительном рынке 5. Приостановка финансирования  государственных программ в энергетике 6. Неплатежеспособность  заказчиков
Сильные стороны 1. Собственное вспомогательное производство. 2. Высокое качество оказываемых  услуг. 3. Собственные складские  помещения. 4. Большой опыт 5. Успешная кредитная  история  6. Освоение новых сегментов  рынка 7. Использование качественного оборудования	Поле сильные стороны и возможности 1. Реализация стратегии  диверсификации. 2. Предоставление новых  видов услуг. 3. Перспективы расширения  рынка и установление прочных  позиций на нем. 4. Строительство новых  подстанций мирового уровня	Поле сильные стороны и угрозы 1. Высокое качество оказываемых  услуг позволяет хорошо выглядеть  в глазах клиентов и контролирующих  органов.
Слабые стороны 1. Текучесть кадров. 2. Политика руководства  плохо понимается персоналом 3. Отсутствие кадрового  резерва. 4. Использование дешевой  рабочей силы 5. Низкая мотивация труда 6. Формально закрепленная  организационная культура	Поле слабые стороны и возможности 1. Риск невыполнения планов  реконструкции и ремонту объектов  и невозврата денежных средств.     .	Поле слабые стороны и угрозы 1. Высокий риск аварийных  ситуаций на объектах. 2. Снижение выручки из-за  несогласованных действий руководства  и удаленных объектов. 3. Нехватка оборотных  средств на выполнение объектов  в нужные сроки.

 

Приложение 2

Анализ  внешней макросреды ЗАО «Монтажное управление №3» с помощью РЕST-анализа