Управление проектом на примере

 

Рис 3 – Проект в качестве объекта управления

 

Свойство управляемости  прочно переплетено с условиями  неопределенности, сопутствующими практически  любому инновационному проекту. Именно поэтому с целью обеспечения  управляемости в  глобальном масштабе изменять характеристики имеет смысл  при использовании принципов  робастного управления, учитывающие  присутствие случайных факторов и повышенных рисков. С точки зрения математики ситуации неопределенности исследуют методами стохастики, нечеткой логики, а робастные методы их анализа  дают возможность получать надежные решения о характере управляемых  процессов в ситуациях, когда  весь объем информации не может быть предоставлен.

Объем работ, сроки выполнения, себестоимость, прибыль, качество, конкурентоспособность, социальная и общественная значимость проекта – это характеристики, которые известны в качестве обоснования  стремления к цели и возможности осуществления проекта, анализа течения его реализации и в качестве его итоговой оценки степени целесообразности проекта и сравнения фактических результатов с запланированными.

2. Функции и методы управления инновационным проектом

В рамках инновационного проекта реализуются  следующие управленческие функции:

1) анализ и планирование;

2) организация и координация;

3) руководство и сотрудничество (как внутри организации, так  и вне её);

4) мониторинг и оценка результатов.

Назначение инновационных проектов заключается в достижении конкретизированных стратегических целей предприятия путем осуществления отдельных инноваций в рамках существующих ограничений. К последним относятся, прежде всего, финансовые ресурса, кадры и время осуществления.

Особо подчеркивается относительная  уникальность каждого проекта и  его независимость от прочих видов  и направлений бизнес-активности и исследовательской деятельности предприятия. Менеджмент проектов в  определенных областях также подвержен  стандартизации в том, что касается методов и способов его осуществления. Наличие в проектах предсказуемых  этапов  
и стандартизованных мероприятий позволяет говорить об их планируемости и управляемости.

Исходя из особенностей инновационного целеполагания, можно отметить двойственный характер цели инновационного проекта: коммерциализуемое удовлетворение конкретной общественной потребности (конечная цель) и получение принципиально нового научно-технического результата либо в качестве промежуточного итога, либо в качестве результата, выражающего в созданном нематериальном активе предприятия.

Таким образом, инновационный проект предполагает:

1) наличие обусловленных стратегией  предприятия конкретных целей  и задач;

2) комплекс научно-исследовательских,  опытно-конструкторских, организационных,  строительных, производственных, маркетинговых и финансовых мероприятий, направляемых на разработку и внедрение новшества;

3) определенные сроки и ресурсы  осуществления проектных мероприятий;

4) управление, организацию и координацию,  обеспечивающие и подтверждающие  реализацию проекта;

5) комплекс плановой и отчетной  документации, обеспечивающей и  подтверждающей реализацию проекта (последнее важно с точки зрения налогообложения проектных затрат);

6) текущий мониторинг и оценку  хода выполнения этапов и итогов  проекта, базирующиеся на принятых  критериях.

Исходя из всего вышеизложенного  инновационный проект может быть определен как комплекс целенаправленных, взаимообусловленных мероприятий, в существенной мере уникальный и автономный, спланированный и документально зафиксированный, направленный на разработку и/или внедрение новшества товарного или технологического характера, ограниченный по срокам  
и ресурсам.

Американский институт менеджмента (Project Management Institut) выделяет четыре базовых  функции управления проектами.

Управления предметной областью проекта. Предметная область проекта (цели проекта, задачи и работы, их объемы вместе с требуемыми ресурсами) в процессе его "жизни" претерпевает изменения и возникает необходимость управления предметной областью проекта (иногда говорят "управление результатами", "управление работами или объемами").

Управления качеством. Для проекта должны быть установлены требования или стандарты качества результатов, по которым оценивается успешность завершения проекта. Определение этих требований, их контроль и поддержка на протяжении "жизни" проекта требует осуществления управления качеством.

Управление временем. В каждом проекте устанавливается период времени и сроки выполнения проекта. Время – это важнейший, но "негибкий" ресурс, поэтому все работы и взаимодействие всех участников должны быть тщательно спланированы, контролироваться и должны приниматься свое временные меры для ликвидации или предотвращения нежелательных отклонений от установленных сроков.

Управление стоимостью. Каждый проект имеет установленный бюджет, но далеко не каждый проект завершается в рамках бюджета. Стоимость тесно связана со временем, но в отличие от него является гибким ресурсом.

Управление предметной областью, качеством, временем и стоимостью образуют ядро УП, которое используется практически во всех случаях. Однако выделяют и другие важные функции управления проектами.

Управления персоналом или трудовыми ресурсами. В течение жизни проекта требуется разное количество специалистов, с разной квалификацией, на различные периоды времени. Ядро этих специалистов образует временную команду проекта, поэтому в проекте возникает необходимость подбора людей, распределения обязанностей и ответственности между ними, организация эффективной работы команды и т.д. Эти, как впрочем и другие, функции управления закрепляются за руководителем проекта.

Управление коммуникациями или управление информационными связями. Для контроля состояния хода работ проекта, его окружения и прогноза результатов необходимо иметь обратную информационную связь.

Управление информационными  связями обеспечивает своевременное  реагирование на внешние и внутренние возмущающие воздействия.

Управления контрактами  и обеспечением проекта. Исполнители привлекаются к выполнению работ и услуг для проекта на основе контрактов. Закупки и поставки требуемых материально-технических ресурсов и оборудования осуществляются тоже на основе заключенных контрактов. Необходимо управление деятельностью по подготовке, планированию, заключению контрактов, контролю за их выполнением и т.п.

Управления риском. Осуществление проекта связано с неопределенностью многих элементов, вероятностным характером протекания процессов, а значит и определенным риском. Уровень риска проекта можно снизить путем принятия специальных мер. Причем заданный уровень риска проекта можно обеспечить с минимальными затратами. Однако это требует глубокого изучения природы проекта и его окружения.

В настоящее время существует ряд информационных технологий, применение которых на каждой фазе жизненного цикла проекта позволяет повысить уровень решения проблемы в целом. Использование известных методов и средств управления проектами позволяет формализовать (а за счет этого, снизить влияние субъективных факторов при реализации проекта) выполнение следующих функций:

• определение цели проекта и его обоснование;
• структурирование проекта с выделением промежуточных целей и этапов проекта;
• определение необходимых объемов финансирования с калькуляцией и анализом необходимых затрат, учетом возможных рисков;
• определение сроков выполнения проекта, разработка графика реализации проекта и необходимых для этого ресурсов;
• автоматизированное проектирование (конструкторское и технологическое) с выдачей комплекта необходимой документации или исходных данных для
• автоматизированной системы управления при использовании CAD/CAM систем);
• контроль за ходом выполнения проекта с автоматизированным формированием необходимых отчетов.

Наиболее сложной для  формализации и плохо поддающейся  автоматизации является стадия разработки концепции (идеи) проекта. Здесь максимально проявляется зависимость результатов инновационной деятельности от субъективных характеристик ее участников. Как правило, идея инновационного проекта появляется в результате анализа и обобщения (далеко не всегда осознанных) информации, относящейся к тематике будущего проекта. Очевидно, что здесь имеет место процесс формирования ассоциативных связей между информационными блоками абсолютно различного характера (экономического, научного, технического, социального и т.д.), в результате чего формируется субъективное представление о перспективности того или иного направления разработки, которое затем может перейти в стадию осознанного желания получить дополнительную информацию и проанализировать на концептуальном уровне реализуемость идеи и ее привлекательность.

 

Особенности управления инновационными проектами наиболее ярко проявляются в методах, которыми они осуществляется. Можно отметить семь таких методов:

1) соучастие;

2) использование команд;

3) стимулирование творчества;

4) визуализация и презентация;

5) сетевое мышление;

6) семинары в качестве инструментов  менеджмента проектов;

7) процесс упрощения.

Остановимся на трех из них, которые  определяют специфику проектной  организации труда.

Отличительной чертой проекта является осуществление его командой, а  не функциональным отделом. Команда  инновационного проекта представляет собой временное организационное  объединение сотрудников, входящих в различные функциональные структуры, с целью разработки конкретной инновации. Таким образом, речь идет о матричной структуре инновационного проекта, менеджер-интегратор которого обладает правами функционального руководителя.

Причинами целесообразности командной  организации выполнения проектов являются их комплексность, часто междисциплинарный  характер решаемых проблем, новизна  и, следовательно, особо острая необходимость увеличения творческого потенциала сотрудников как за счет эффекта синергии, так и за счет «тощей» организационной иерархии команды, преобладания горизонтальных связей, отсутствия таких сдерживающих творчество факторов, как стереотипы, рутинные процедуры и утрачивающие в условиях инновации всю позитивную составляющую организационные установки.

Командная организация способствует развитию организационных составляющих инновационных ресурсов за счет развития ощущения причастности к проекту в различных подразделениях предприятия, сотрудники которых входят в состав команды проекта и могут лично популяризовать его достижения, что представляет собой не только внутреннюю рекламу, но и в какой-то мере формирует чувство «общего дела», снижает ревнивое отношение к проекту со стороны функциональных и производственных подразделений. Таким образом, командная организация  труда положительно влияет на инновационность культуры организации. Она также способствует преодолению организационного сопротивления инноваций как за счет отсутствия такого внутри проектной команды, которая формируется из сотрудников, принимающих идею проекта и чувствующих свою компетентность для работы над инновацией, так и за счет снижения внешнего сопротивления, причины которого во много сводятся к ощущению чужеродности и опасности для собственного положения. Существуют следующие причины организационного сопротивления, исходящего извне проекта:

• недостаточное вовлечение заинтересованных лиц рождает антипатию к идее проекта;
• идея проекта становится причиной конфликта интересов разных лиц;
• идея проекта оценивается как небезопасная;
• идея проекта пробуждает зависть (успех будет сопутствовать другим);
• сотрудники загружены полностью и у них нет необходимости в новых идеях;
• сама идея соблазнительна, но существует страх перед последующим шагом в рамках стратегического хода событий.

Очевидно, что командная организация  труда в наибольшей степени снижает  негативные проявления этих оценок по сравнению с линейной или функциональной, способствует таким образом развитию организационной составляющей инновационных  ресурсов.

В команде возникают лучшие возможности  для стимулирования творчества сотрудников  
и развития у них холистического (целостного) мышления. Под таковым понимается способность синтезировать решения «в рамках широкого диапазона действий и отношений», максимально охватывая проблематику проекта.

На стадии разработки концепции  инновационного проекта используются следующие основные методы:

• методы определения целей проекта;
• методы формализации описания и анализа путей достижения целей (дерево целей, экспертные системы, социологический анализ и т.п.);
• методы концептуального проектирования (формализация описания предметной области и существующих ограничений, выбор критериев оценки конечных и промежуточных целей проекта, анализ альтернатив и т.п.).

Бурное развитие за последнее  время информационных технологий привело  к возникновению направления "data mining – получение знаний из данных", которое позволяет в принципе создавать инструментальные средства, способные стимулировать процесс возникновения идеи инновационного проекта. В настоящее время методы data mining используются при построении систем поддержки решений, в которых реализованы различные алгоритмы анализа исторических данных, описывающих поведение объекта, принятые в прошлом решения и их последствия и т.п.

Развитие данного подхода  в направлении переработки больших  массивов информации с целью выявления скрытых закономерностей позволяет прогнозировать появление в обозримом будущем информационных систем, которые будут предлагать пользователю для дальнейшего анализа перспективные направления инновационной деятельности и являться основой систем поддержки принятия решений на начальной стадии инновационного проекта. Методологической основой построения таких систем может служить новый подход к прогнозированию, основанный на системном логическом анализе, разработанный Г.С.Альтшуллером в рамках его теории решения изобретательских задач. Основой этого подхода является использование законов развития систем для построения кривых трансформации и развития технологической системы с целью прогнозирования ее структурных и функциональных перестроек.