Управление проектом на примере

Одним из необходимых условий  успешной борьбы за "захват" инновационного проекта является наличие:

• профессионально выполненного бизнес-плана, содержащего формализованное описание предметной области проекта, начальных условий и ограничений;
• обоснование выбора критериев и анализ альтернатив с оптимизацией распределения ресурсов и разработкой детального финансового плана (с возможностью привлечения различных форм формирования капитала, включая акционерный капитал, займы, лизинг и т.п.);
• предложения по учету социо-фактора (разработка стратегии маркетинга и формирование "команды" для реализации проекта, выход на рынок с результатами проекта и т.п.).

Существующие инструментальные средства подготовки бизнес-плана позволяют генерировать настраиваемые финансовые документы на нескольких языках с ориентацией на международные стандарты, с одной стороны, и учетом особенностей российской нормативной базы – с другой, обеспечивают возможность разработать детальный финансовый план и определить потребность денежных средств на перспективу, а также проиграть различные сценарии реализации проекта, варьируя значения факторов, которые способны повлиять на финансовые результаты проекта.

На стадии анализа инновационного проекта большое значение имеет  вид информации, представляемой для анализа. Целый ряд фирм (Silicon Graphics, Visio Corporation и др.) предлагают мощный набор инструментальных средств, позволяющих исследовать и графически отображать количественные данные, что позволяет, как самому разработчику проекта лучше понять скрытые и недоступные поначалу тенденции и закономерности, так и убедить потенциального инвестора в целесообразности реализации проекта. Эти инструментальные средства обладают удобным трехмерным интерфейсом, что позволяет манипулировать объектами на экране компьютера, а также выполнять анимацию. Особо следует отметить новую методологическую платформу общей системологии, развиваемую проф. Б.Ф.Фоминым, чрезвычайно перспективную для построения аналитических оценок больших проектов.

На стадии анализа инновационного проекта возникает необходимость  оценки научного и технического уровня проекта, возможностей его выполнения и эффективности. Процедуры оценки инновационных проектов весьма разнообразны, они постоянно совершенствуются и оптимизируются. При этом основная цель экспертизы – определение инвестиционной привлекательности и осуществимости проекта, а также основные критерии оценки остаются неизменными. Экспертная оценка дается на основе анализа научно-технического содержания проекта, квалификации управленческого потенциала авторского коллектива и рыночного спроса на продукт проекта.

При конкурсном отборе проектов экспертиза проводится на основе сравнительного анализа. Предусматриваются несколько уровней экспертизы.

Первый уровень – предварительное рассмотрение предложений экспертным советом и решение следующих задач:

• отбор проектов для участия в экспертизе второго уровня;
• составление мотивированных заключений по отклоненным проектам;
• назначение 2-3 независимых экспертов по каждому проекту, прошедшему на следующий уровень экспертизы. При этом учитываются специализация и квалификация эксперта, а также обстоятельства, затрудняющие объективную экспертизу. Это может быть связано с "конфликтом интересов": не совпадают научные интересы эксперта и содержания проекта; эксперт состоял или состоит в партнерских, финансовых, родственных отношениях с руководителем или исполнителями проекта и т.д.

 

На втором уровне экспертами устанавливается рейтинг каждого проекта.

Рейтинг проекта рассчитывается по формуле:

R = r1 + r2 + rз + r4 , где R – общий рейтинг проекта.

Здесь r1 – коэффициент, учитывающий содержание и научно-техническую ценность проекта:

1. четкость изложения замысла, бизнес-идеи (четкое – 1, нечеткое – 0);
2. четкость определения цели и методов реализации (четко – 1, нечетко – 0);
3. техническая обоснованность и осуществимость (осуществление реально – 1, нереально – 0);
4. технический уровень (современный с запасом на перспективу – 2, современный – 1, ниже современного – 0);
5. научный задел (имеется существенный научный задел для решения сформулированной в проекте проблемы – 2, имеются публикации по теме проекта – 1, научно-методическая проработка проблемы отсутствует – 0);
6. новизна (проблема впервые сформулирована – 2, предложен оригинальный подход к решению проблемы – 1, сформулированные проблемы известны – 0);

Коэффициент r1 оценивает вероятность того, что выполнение проекта приведет к принципиально новым результатам, обеспечит существенное продвижение в выбранном направлении, окажет влияние на прогресс в данной или смежных областях. Например, r1 = 5 может означать "достаточную полезность проекта", r1 = 9 – "заявка на выдающийся результат", r1 = 2 – "проект не имеет перспективы".

r2 – коэффициент, определяющий потенциал авторского коллектива и реальность выполнения проекта в срок:

1. достаточность квалификации и опыта участников проекта (достаточно – 1, недостаточно – 0);
2. полнота состава команды (соответствует задачам проекта – 1, не соответствует задачам проекта – 0);
3. реализуемость проекта силами авторского коллектива (участники проекта в состоянии выполнить заявленную работу – 1, эксперт сомневается в возможности авторов выполнить заявленную работу – 0).

r3 – коэффициент оценки стартовой ситуации:

1. наличие необходимых производственных площадей (имеется – 1, не имеется – 0);
2. наличие начального финансирования (имеется – 1, не имеется – 0);
3. наличие необходимых контрагентов (имеется – 1, не имеется – 0).

r4 – коэффициент, характеризующий рыночные перспективы проекта:

1. наличие платежеспособного спроса на продукт (имеется – 1, отсутствует – 0);
2. конкуренты, дублирование рынка (имеются – 1, отсутствуют – 0);
3. перспектива развития выбранного сектора (имеется – 1, отсутствует – 0).

На третьем уровне экспертный совет дает заключение по проекту (могут быть внесены коррективы в общий рейтинг проекта, принимается решение о финансировании).

Каждый участвующий в  работе совета эксперт оформляет  анкету, в которой обосновывает соответствующие оценки. Экспертное заключение формализуется в виде ответов на вопросы и предусматривает следующие варианты итогового вывода эксперта:

5 – проект заслуживает  безусловной поддержки;

4 – проект заслуживает  поддержки;

3 – проект может быть  поддержан;

2 – проект не заслуживает  поддержки;

1 – проект не заслуживает  рассмотрения экспертным советом.

При рассмотрении индивидуальных проектов (вне конкурсных рамок) экспертиза проекта может также проводиться с использованием приведенной схемы.

Установленные значения коэффициентов r1— r4 и R в этом случае могут характеризовать не рейтинг проекта в ряду других, а уровень предложения и привлекательность его для инвестора.

Результатом фазы подготовки инновационного проекта является коммерческое предложение (бизнес-план проекта), одной из основных функций которого является обеспечение финансирования фазы реализации проекта.

Переход от фазы подготовки инновационного проекта к фазам  его системного моделирования и реализации требует решения большого числа проблем технического и организационно-финансового характера.

Для решения задач на стадии системного проектирования используются:

• методы структурной и иерархической декомпозиций;

• методы построения композиционных структурных моделей;

• методы решения задач на структурных моделях;

• методы моделирования процессов осуществления проектов;

• методы построения систем моделей;

• методы предпроектного анализа;

• методы календарного планирования (временной, стоимостной и ресурсный анализы, планирование ресурсов и затрат);

• методы функционально-стоимостного анализа, учета риска, надежности и др.;

• методы управления качеством;

• методы управления риском;

• методы технического анализа и проектирования.

На стадии реализация проекта:

• методы оперативного планирования работ, времени, ресурсов, стоимости;

• методы мониторинга///проекта (учет, контроль, анализ хода работ и динамики показателей);

• актуализация планов, прогноз развития проекта и регулирование;

• методы контроля…затрат;

• методы управления запасами;

• методы управления изменениями;

• методы проектного анализа на стадии реализации проекта;

• методы анализа эффективности проекта;

• методы разработки исполнительных графиков и анализа данных о запланированном и фактическом ходе выполнения проектов.

При структурировании работ  по осуществлению проекта целесообразно  в качестве самостоятельной выделять стадию организации проекта.

Основным содержанием  работ на стадии организации проекта  является:

•формирование коллектива исполнителей с распределением функциональных ролей между ними;

• распределение ресурсов, включая властные полномочия, которые

необходимы исполнителям для выполнения своих обязанностей в рамках проекта, а также корректировка видов и форм мотиваций;

•проектирование (перепроектирование) при необходимости организационных структур и формирование инфраструктуры реализации проекта;

•решение проблемы финансирования реализации проекта;

•получени необходимых разрешительных документов (лицензий, сертификатов и т.п.).

Следует подчеркнуть, что  из всего состава работ, составляющих жизненный цикл проекта, перечисленные работы в наименьшей степени обеспечены поддержкой формальных методов анализа и проектирования и представляют собой своего рода искусство. Особенно остро этот недостаток проявляется при решении задач формирования коллектива исполнителей и распределения ресурсов между ними. Ниже мы приведем более подробно подходы к формированию команды проекта.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Планирование  как основной этап управления проектом

2.1 Принципы управления  инновационными проектами

Необходимо отметить следующие  принципы управления инновационным  проектом:

• альтернативный выбор объекта проектирования (цели проекта) в рамках общего финансирования и структуры инновационной деятельности предприятия;
• гибкое планирование инновационного проекта;
• целевая ориентация проекта на вероятностный результат инновации и сбалансированность затрат и рисков с ожидаемой эффективностью инноваций;
• полнота цикла управления проектом в рамках поставленной цели и избранной инновационной стратегии развития;
• поэтапное (но не линейное) осуществление и контроль инновационного проекта;
• внимание к побочным эффектам инновационного проекта;
• обратная динамика распределения рисков и финансирования по этапам проекта;
• возможность мягкой реструктуризации инновационного коллектива в ходе разработки проекта;
• комплексная взаимоувязка программ и мероприятий проекта.

 

Особенностью современных  инновационных проектов является то, что позитивные и негативные тенденции  становятся все более ощутимыми  уже на ранних стадиях жизненного цикла.

Внимание по достижению основных контрольных точек сосредотачивается  на демонстрируемых результатах. Итерационный процесс позволяет избежать поздних  крупных неудач в проекте за счет постоянной интеграции, разрешать риски  на ранних стадиях, избегать повторов в работе.

Процессы управления проектами (УП) связаны результатами - результат  выполнения одного становится исходной информацией для другого. Повторение при проектировании на разных фазах проекта помогает контролировать актуальность выполнения проекта. Если необходимость его осуществления отпала, очередная инициация позволяет вовремя это установить и избежать излишних затрат.