Основные процедуры и процессы PMIв стандарте PMBOK

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ

САНКТ - ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

ФИЛИАЛ СПб ГЭУ в Пскове

 

КАФЕДРА "МЕНЕДЖМЕНТА И ЭКОНОМИКИ"

 

 

 

ТВОРЧЕСКАЯ РАБОТА

По дисциплине: Организационное и документационное обеспечение проектов развития таможенных и страховых организаций

На тему: «Основные процедуры и процессы PMIв стандарте PMBOK»

 

 

Выполнил: студент 3 курса

специальности «080200.62                      Менеджмент организации»

группы ОМтс -11

Сафронова Ольга Алексеевна

 

 

Научный руководитель:

к.п.н., доц.

Бисько Анатолий Тимофеевич

Подпись___________

Оценка___________

Дата__________

 

 

 

 

ПСКОВ

2014

Содержание

 

 

 

Введение

В настоящее время управление проектами в соответствии с определением национальным стандартом ANSI PMI PMBOK получило признание как самостоятельная дисциплина управления. Реализуемые компаниями проекты являются сложными с точки зрения принятия и исполнения управленческих решений. Положительный итог проектов зависит не только от правильности стратегических решений, принятых на начальных стадиях, но и в значительной мере определяется их обоснованностью и оперативностью на последующих этапах реализации.

На протяжении нескольких десятков лет был разработан ряд методики и инструментов, призванных помочь руководителя проектов. Они направленны на решение определенных задач, выполнение которых ограничено во времени, связано с потреблением конкретных финансовых, материальных и трудовых ресурсов. Управление проектами, программами и портфелями проектов имеет свою специфику и требует наличия у менеджеров и участников проектных команд специальных навыков и знаний.

Актуальность и значимость темытворческой работы обусловлена тем, что управление проектами является основной частью системы менеджмента организации.

Целью творческой работы является изучение управления проектами в стандарте  PMBOK .

Для достижения поставленной цели предусматривается решение следующих задач:

1. рассмотреть основные понятия управления проектами в организации;
2. выявить связь между управлением проектами, программами и портфелями;
3. изучить основные положения по управлению проектами в стандарте PMBOK .

Методологической основой написания творческой работы является использование в процессе проводимых исследований совокупности различных методов: анализа и синтеза.

Применение каждого изданных методов определяется характером решаемых в процессе исследования задач.

Объектом исследования творческой работы являются теоретические  аспекты управления проектами в организации.

Предметом исследования творческой работы служит методика PMI в стандарте PMBOK.

Теоретической основой написания творческой работы являются: труды отечественных и зарубежных авторов по данной теме: А. И. Балашева, И. И. Мазура, В. Н. Буркова, А. Ю. Соолятте и других в области теории управления проектами, учебники,  учебные пособия и интернет ресурсы.

Творческая работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы и приложения. Общий объем работы 26 страниц. Библиографический список литературы включает в себя 10 источников.

 

 

 

 

 

 

1. Теоретические аспекты управления  проектами в организации

1.1 Понятие и сущность управления проектами

Проект (лат.«брошенный вперед») - это временное предприятие, которое направленно на создание уникальных продуктов, результатов или услуг. Понятие «временное предприятие» означает, что у любого проекта имеется определенный  старт (начало) и финиш (окончание). Окончание проекта наступает в том случае, если достигнуты цели проекта; или ответственными лицами признаётся, что цели проекта не могут быть или не будут достигнуты; или по какой-то причине исчезла необходимость в проекте. Понятие «временный» не означает маленькую длительность проекта и не относится к создаваемому в ходе проекта продукту, результату или услуге. Большая часть проектов реализуется с целью достижения стабильного, устойчивого и длительного результата. Некоторые проекты приводят к воздействию на социальную, экономическую и экологическую среды, которые превышают длительность самого проекта [1, c. 138].

Окончательным итогом любого проекта является создание уникального продукта, результата или услуги. Несмотря на присутствие повторяющиеся элементов в проекте, принципиальная уникальность работ по проекту не нарушается.

Текущая деятельность на проекте представляет собой повторяющийся процесс так, как выполняется в соответствии с установленными в организации процедурами и правилами. С другой стороны, учитывая уникальный характер проектов, есть вероятность неопределенности в отношении продуктов проекта, услуг или результатов, создаваемых в ходе проекта. Задачи в ходе реализации проекта могут  быть новыми для команды проекта, в связи с этим появляется необходимость в более тщательном планировании, в отличие от операционной деятельности. Проекты реализуются на всех уровнях организации. В проекте может участвовать как один человек, так и одно структурное подразделение или несколько структурных подразделений организации.

1.2 Связи между управлением проектами, управлением программами и управлением портфелями

В зрелых организациях, осуществляющих проектное управление, управление проектами существует в более широком контексте, который регулируется управлением программами и портфелями. Стратегии и приоритеты организации связаны между собой и имеют связи с портфелями и программами, а также между программами и отдельными проектами. Организационное планирование оказывает влияние на проекты посредством установления приоритетов проектов на основании рисков, финансирования и стратегического плана организации. Организационное планирование может направлять финансирование и поддержку составляющих проектов на основе категорий рисков, определенных направлений деятельности или общих типов проектов, таких как улучшение инфраструктуры или внутренних процессов.

Портфель – это набор проектов или программ и других работ, объединенных вместе с целью эффективного управления данными работами для достижения стратегических целей. Проекты и программы портфеля не обязательно являются взаимозависимыми или напрямую связанными. Так, компания, занимающаяся инфраструктурными объектами, имеющая стратегическую цель «увеличить рентабельность инвестиций», может скомпоновать портфель, состоящий из разнообразных проектов в газо- и нефтедобывающей отрасли, энергетической отрасли, водоснабжении, проектов для дорожных, железнодорожных объектов и аэропортов. Из этого набора разнообразных проектов компания может выбрать ряд смежных проектов и включить их в одну программу [3, c. 361]. Например, все проекты по строительству объектов энергетической инфраструктуры могут быть сгруппированы в программе по развитию инфраструктуры энергетической отрасли.

Программа – это ряд связанных друг с другом проектов, управление которыми координируется для достижения преимуществ и степени управляемости, недоступных при управлении ими по отдельности. Программы могут содержать элементы работ, имеющих к ним отношение, но лежащих за пределами содержания отдельных проектов программы. Проект может быть или не быть частью программы, но программа всегда содержит проекты. Управление программой определяется как централизованное, скоординированное управление группой проектов для достижения стратегических целей и преимуществ программы. Проекты в рамках программ связаны посредством общего результата или совместных функциональных возможностей. Если связь между проектами заключается только в наличии общего клиента, продавца, технологии или ресурса, предпринимаемыми усилиями следует управлять как портфелем проектов, а не программой. Управление программами уделяет основное внимание взаимозависимостям проектов и помогает определить оптимальный подход к их управлению [3, c. 367].

К проектам, программам и портфелям применяются различные подходы, которые иллюстрирует сравнение срезов проектов, программ и портфелей в нескольких областях, включая изменение, лидерство, управление (см. приложение 1).

Таким образом, управление проектами – это приложение знаний, навыков, инструментов и методов к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту. Это приложение знаний требует эффективного управления соответствующими процессами.

 

 

 

 

2. Основные процедуры и процессы PMIв стандарте PMBOK

2.1 Основные положения по управлению проектами в стандарте PMBOK

ANSI PMI PMBOK®GUIDE - это стандарт для управления большинством проектов в большинстве случаев во многих сферах деятельности. Данный стандарт описывает процессы управления проектами, инструменты и методы, используемые для управления проектом в целях достижения успешного результата. Данный стандарт уникален для сферы управления проектами и имеет отношение к другим дисциплинам управления проектами, таким как управление программами и управление портфелями   [8, c. 381].

Стандарты управления проектами не описывают каждую тему во всех подробностях. Стандарт ANSI PMI PMBOK®GUIDE предназначен для управления отдельными проектами и ограничивается описанием процессов управления проектами, которые обычно считаются хорошей практикой. Для получения дополнительной информации относительно более широкого контекста, в котором реализуются проекты, следует обращаться к другим стандартам [8, c. 385].

Стандарты PMI:

• ANSI PMI PMBOK® Guide 3rd Edition - основной стандарт PMI®, описывающий все процессы управления проектами.
• The Standard for Program Management - стандартуправленияпрограммами.
• The Standard for Portfolio Management - стандартуправленияпортфелями.
• Practice Standard for Work Breakdown Structures - практическийстандартиерархическойструктурыработпроекта.
• ProjectManagerCompetencyDevelopmentFramework - руководство по оценке и развитию профессиональных навыков менеджеров проектов.
• Organizational Project Management Maturity Model - стандартзрелостиуправленияпроектами.
• Practice Standard for Earned Value Management Project - стандартуправленияосвоеннымобъемомвпроекте.

Стандарты в управлении проектами являются руководством к действию, и необходимы для того, чтобы обеспечить в компании [8, c. 393]:

• Концентрацию лучшей практики. Стандарты в области управления проектами содержат лучший мировой опыт в этой области.
• Взаимодействие. Стандарты являются основой взаимодействия, особенно в крупных проектах.
• Сертификацию. Стандарты являются основой сертификации специалистов в области управления проектами.
• Системную картину. Стандарты отражают системную картину отдельной области менеджмента - управления проектами.
• Ответ на вопрос "Что делать?". Стандарты описывают общепринятый подход, лучшую практику, рекомендации. Стандарт отвечает на вопрос "что нужно делать, чтобы эффективно управлять проектами?", оставляя свободу в выборе ответа на тот вопрос. Положения стандарта носят рекомендательный характер.
• Ответ на вопрос "как делать?". Ответ на этот вопрос содержится в регламентирующих документах (положениях, инструкциях, приказах, методологиях), обязательных для исполнения в организации или проекте и соответствующих (не противоречащих) выбранному стандарту.

Управление проектами на основе стандарта ANSI PMI PMBOK GUIDE выполняется с помощью применения и интеграции логически сгруппированных 42 процессов управления проектами, объединенных в 5 групп процессов:

1. инициация;
2. планирование;
3. исполнение;
4. мониторинг и управление;
5. завершение.

Процесс – это набор взаимосвязанных действий и операций, осуществляемых для получения заранее определенного продукта, результата или услуги. Каждый процесс характеризуется своими входами, инструментами и методами, которые могут быть применены, а также конечными выходами. Менеджер проектов должен учитывать активы процессов организации и факторы среды предприятия. Они должны учитываться в отношении каждого процесса, даже если это явно не указано в списке входов в спецификации процесса [3, c. 178].

Следовательно, активы процессов организации дают рекомендации и критерии того, каким образом приспособить процессы организации к конкретным потребностям проекта. Факторы среды предприятия могут ограничивать возможности управления проектом.

2.2 Заинтересованные стороны и основные действующие лица проекта

Заинтересованные стороны проекта – это лица или организации (например, заказчики, спонсоры, исполняющая организация или общественность), которые активно участвуют в проекте или интересы которых могут быть затронуты как положительно, так и отрицательно в ходе исполнения или в результате завершения проекта. Заинтересованные стороны проекта также могут оказывать влияние на проект, его результаты и на членов команды проекта. Команда управления проектом должна выявить как внутренних, так и внешних заинтересованных сторон проекта, чтобы определить требования, предъявляемые к проекту, и ожидания всех вовлеченных сторон. Кроме того, менеджер проекта должен управлять влиянием различных заинтересованных сторон проекта в связи с требованиями, предъявляемыми к проекту, чтобы обеспечить успешное получение результата [4, c. 235].

Заинтересованные стороны проекта имеют разные степени ответственности и полномочий при участии в проекте, которые могут меняться на протяжении жизненного цикла проекта. Их ответственность и полномочия могут варьироваться от периодического участия в опросах и целевых группах до полного спонсорства проекта, включающего предоставление финансовой и политической поддержки.

Заинтересованные стороны проекта могут оказывать неблагоприятное влияние на цели проекта [4, c. 302]:

• Заказчики/пользователи – это лица или организации, которые будут пользоваться продуктом, услугой или результатом проекта. Заказчики/пользователи могут быть внутренними и/или внешними по отношению к исполняющей организации.
• Спонсор – это лицо или группа лиц, которые предоставляют финансовые ресурсы (деньгами или в любом другом виде) для проекта. Когда впервые возникает замысел проекта, спонсор поддерживает его. Сюда входит выступление в роли представителя перед руководством более высокого уровня, чтобы заручиться поддержкой по всей организации и содействовать получению выгод, которые принесет проект.
• Менеджер портфеля/комиссия по рассмотрению портфеля. Менеджеры портфеля отвечают за управление на высоком уровне набором проектов или программ, которые могут как зависеть, так и не зависеть друг от друга. Комиссии по рассмотрению портфелей – это комитеты, состоящие, как правило, из должностных лиц организации, которые выступают в качестве отборочной комиссии проекта. Они рассматривают каждый проект с точки зрения его рентабельности, ценности, рисков, связанных с выполнением проекта, и других аспектов проекта.
• Менеджеры программ. Менеджеры программ отвечают за управление связанными друг с другом проектами, координируя действия для достижения преимуществ и степени управляемости, недоступных при управлении ими по отдельности.
• Офис управления проектами. Офис управления проектами (ProjectManagementOffice, PMO) – это подразделение организации или орган, осуществляющий различные функции, относящиеся к централизации и координации управления проектами, входящими в его компетенцию.
• Менеджеры проектов. Менеджеры проектов назначаются исполняющей организацией для достижения целей проекта. Это заметная роль, требующая серьезных усилий, которая подразумевает большую долю ответственности и изменение приоритетов. Она требует гибкости, осмотрительности, сильных лидерских качеств и умения договариваться, а также солидного знания практики управления проектами. Менеджер проекта должен быть способен понимать проект до мелочей, но при этом управлять им, исходя из комплексного видения проекта. Являясь лицом, несущим ответственность за успех проекта, менеджер проекта руководит всеми аспектами проекта.
• Команда проекта. Команда проекта состоит из менеджера проекта, команды управления проектом и остальных членов команды, которые выполняют работу, но не обязательно участвуют в управлении проектом.