Особенности управления персоналом ОАО «ФПК» в период трансформации ОАО «РЖД»

МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  УНИВЕРСИТЕТ

ПУТЕЙ СООБЩЕНИЯ (МИИТ)

ВЫСШАЯ ТРАНСПОРТНАЯ БИЗНЕС-ШКОЛА

__________________________________________________________________

Mini MBA

Управление человеческими  ресурсами на транспорте

 

 

ЭССЕ

на тему: «Особенности управления персоналом ОАО «ФПК» в период трансформации ОАО «РЖД»»

 

 

 

 

Выполнила: студентка группы  ФПК-2                                         

                                                              Медведева Марина Александровна

                                                                                 

                                                                                  Проверил: д.э.н., профессор,

                                                                          член- корреспондент РАЕН

 Терешина Наталья Петровна

 

 

 

Москва 

                                                                  2012

 

 

Содержание

 

 

 

 

           Введение                                                                                                    

Реформа на железнодорожном транспорте                                             

Управление персоналом в ОАО «ФПК»                                                          

 

Заключение                                                                                                 

 

Список литературы                                                                                    

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Тема эссе «Особенности управления персоналом  ОАО «ФПК» в период трансформации ОАО «РЖД»» является актуальной, так как умение эффективно управлять персоналом в период организационных изменений является одним из  главных факторов конкурентоспособности компаний в современной динамичной среде. Успех проводимых преобразований ОАО «РЖД зависит от каждого работника компании, его понимания происходящих процессов, вовлеченности и осмысленного участия в них.

 

 

1. Реформа на железнодорожном транспорте

 

 В целях повышения устойчивости работы железнодорожного   транспорта,

безопасности и качества оказываемых услуг, формирования единой эффективной транспортной системы страны, снижения совокупных народно-хозяйственных затрат на перевозки грузов железнодорожным транспортом и удовлетворения растущего спроса на услуги, оказываемые на железнодорожном транспорте, Правительство Российской Федерации приняло постановление от 18 мая 2001 года № 384 "О Программе структурной реформы на железнодорожном транспорте".

Основные мероприятия  «Программы структурной реформы на железнодорожном транспорте» были разбиты на три этапа (слайд №1).

Результаты проведенных трех этапов реформирования железнодорожного транспорта получили положительную оценку на заседании Президиума Правительства Российской Федерации в январе 2011 г., но было   отмечено, что ряд важнейших решений еще предстоит принять. В связи с этим, руководством страны принято решение продлить реализацию структурных преобразований на железнодорожном транспорте еще на пять лет в рамках осуществления четвертого этапа реформы.

За десять лет отрасль  железнодорожных перевозок России  превратилась из монолитного министерства советского типа в рынок, состоящий из множества участников: перевозчика (ОАО «РЖД»), его дочерних компаний, независимых операторов подвижного состава и множества других игроков рынка. Проделана огромная работа по реструктурированию системы управления ОАО "РЖД" с переходом от территориального принципа, когда все виды деятельности выполнялись железными дорогами, к вертикально-интегрированной системе с выделением специализированных по видам деятельности дирекций. Данная система управления позволяет более эффективно выполнять поставленные задачи Стратегии развития железнодорожного транспорта Российской Федерации до 2030 года, которая определяет ведущую роль ОАО "РЖД" в развитии железнодорожной инфраструктуры, перевозок, устанавливает новые требования к развитию человеческих ресурсов.

 

2. Управления персоналом в ОАО «ФПК»

 

В соответствии с программой структурных реформ на железнодорожном  транспорте и концепцией реформирования пассажирского комплекса дальнего следования создано открытое акционерное  общество «Федеральная пассажирская компания» (далее – ОАО «ФПК») — дочернее общество  ОАО «РЖД» (слайд 2). 

Свою хозяйственную деятельность «дочка» ОАО «РЖД» -                         ОАО «ФПК» начала 1 апреля 2010 года.

ОАО «ФПК» осуществляет следующие  виды деятельности: перевозка пассажиров в дальнем следовании, перевозка  багажа и грузобагажа в дальнем следовании, оформление и продажа железнодорожных документов на пассажирские поезда дальнего следования, оказание услуг пассажирам в поездах дальнего следования, организация туристических перевозок,  техническое обслуживание и ремонт подвижного состава. Организационная структура компании включает в себя аппарат управления ОАО «ФПК» и 16 филиалов, которые охватывают всю территорию Российской Федерации. В состав филиалов входят 40 пассажирских вагонных депо, 37 вагонных участка, 15 железнодорожных агентств, 6 дирекций по организации питания.

ОАО «ФПК» - абсолютный лидер на рынке  транспортных услуг по перевозке  пассажиров в поездах дальнего следования. Доля компании в общем пассажирообороте всех видов транспорта дальнего следования во внутригосударственном сообщении - более 60%. Ежегодно услугами компании пользуются более 100 миллионов человек.

Цель проводимого реформирования ОАО «РЖД» - повышение эффективности основных направлений бизнеса железнодорожной монополии и создание прозрачных рыночных механизмов управления Холдингом. Для фокусирования усилий в сфере перевозки пассажиров это направление бизнеса было выделено в отдельную структуру. Менеджменту ОАО «ФПК» были поставлены следующие задачи: повышение качества услуг в сфере перевозок и обслуживания пассажиров в дальнем следовании, снижение непроизводительных издержек, совершенствование тарифной политики, создание  прозрачных и экономически обоснованных отношений с органами государственной власти, повышение материальной заинтересованности работников пассажирского комплекса дальнего следования и обеспечение им социальных гарантий.

В процессе организационных изменений, а именно в период  создания            ОАО «ФПК» на базе Федеральной пассажирской дирекции -  филиала                     ОАО «РЖД», множество проблем было  связано с человеческим фактором, поскольку сознание и поведение сотрудников компании изменить гораздо сложнее, чем технологии, оборудование или организационную структуру.

Для одних людей изменения  в компании давали возможность карьерного  и профессионального роста, для  других  опасение утраты своего положения  в организационной иерархии или  вовсе лишения должности. Поэтому люди в организации реагировали  на изменения по – разному: одни становились активными сторонниками и проводниками стратегии в жизнь, другие – активно действующими противниками, третьи – пассивными наблюдателями за развитием событий.

Наибольшее количество работников сопротивлялись изменениям, так как  люди стремятся к привычной стабильности и предсказуемости своего существования. У работников  появлялся страх  потери денег, несоответствия компетентности – способности справляться с  новыми требованиями или приобретением  новых умений и навыков, существовала угроза гарантийной занятости.

Для преодоления сопротивлений были использованы следующие методы и способы:

-  обучение персонала;

-  кадровые перестановки  и назначения;

- явное и неявное принуждение (метод преодоления сопротивления изменениям по Дж. Коттеру и Л. Шлизингеру). Руководство заставляет работников смириться с изменениями путем скрытой или явной угрозы                         (потеря работы, возможности продвижения и т.д.),  или путем реального увольнения, перевода на низкооплачиваемую должность.

Недостаточное внимание уделялось  распространенным методам преодоления сопротивления – предварительному информированию людей и вовлечение их в процесс принятия решений (методы  преодоления сопротивления изменениям по Дж.Коттеру и Л.Шлизингеру). Получение представления о предстоящих изменениях помогает осознать необходимость этих изменений и их логику. Процесс информирования может включать в себя дискуссии, групповые семинары или отчеты.

В период изменений все начинается с недоинформированного оптимизма после «шокирующего» известия, здесь информация может быть неполной или недостоверной, но она получена. Люди склонны надеяться на лучшее, поэтому даже такое событие, как «новый собственник», вызывает новые позитивные ожидания. По мере информированности пессимизм обычно нарастает, люди уже понимают, чем им могут грозить изменения, некоторые из них отказываются «продолжать дела» и уходят в депрессию. Другие выражают решимость и преданность, реально смотрят на вещи, и их оптимизм начинает расти. Вскоре они входят в стадию «стабильной работы» (слайд №3).

С момента образования  ОАО «ФПК» проделано немало работы в области управления персоналом.

В настоящее время, действуя согласно  плану  по реализации Стратегии развития кадрового потенциала   ОАО «РЖД» на период до 2015 года  в                ОАО «ФПК»  выполняются следующие задачи:

- применяется  унифицированная методика проведения отборочного интервью и тестирования при приеме на работу с учетом новых форм работы  (структурированное интервью, оценка по компетенциям);

- проводится оценка руководителей  при назначении на должность  и включении в кадровый резерв;

          - ведется работа по развитию комплексной системы оценки персонала – поэтапное внедрение оценки руководителей по целям (KPI), соотносимыми со стратегическими задачами компании;

-  ведется работа по  развитию системы адаптации работников, системы наставничества в формате  действующих положений о наставничестве  и молодом специалисте;

- разрабатывается положение ОАО «ФПК» о кадровом резерве;

- ведется работа по повышению эффективности работы с резервом кадров                                  - поэтапная актуализация действующих нормативных документов в целях усиления плановости обучения при нахождении в резерве, его перспективности, расширения форм подготовки резервов кадров.

В период реформирования отрасли  остро стоит задача подготовки перспективной  талантливой молодежи из числа молодых  специалистов для создания резерва  руководителей предприятий ОАО «ФПК» и их структурных подразделений.

Для выявления перспективных  молодых специалистов, способных  к руководящей деятельности Управлением  персонала и социального развития используется системный подход в подготовке и развитии персонала, который включает в себя 4 взаимосвязанных этапа:

1 этап - подготовка специалистов в учебных заведениях железнодорожного транспорта;

2  этап  -  оценка  молодых специалистов для   выявления их личностного и  профессионального потенциала, способностей  к дальнейшему росту и развитию;

3  этап - формирование резерва перспективных молодых работников и его обучение:

- по комплексной программе  «Молодой руководитель»

- по программам «МВА»  и «mini – МВА»;

4 этап - сопровождение (наставничество) развития управленческих компетенций молодых руководителей. Данный этап предусматривает встречи с руководителями компании и консультирование по вопросам профессионального развития. Планирование индивидуального развития (карьерный рост).

В целях обеспечения специалистами  с высшим и средним профессиональным образованием ОАО «ФПК» взаимодействует с ВУЗами и их филиалами.

Важней задачей является рациональное использование молодых  специалистов, сокращение сроков вхождения  в должностные обязанности, закрепление  их на производстве и формирование деловой карьеры.

Пройдет достаточно много  времени, прежде чем выпускник ВУЗа станет  опытным управленцем. Ускорить этот процесс, возможно только применяя современные технологии кадровой политики. Для этого должна быть создана  целостная система подготовки и  развития персонала   ОАО «ФПК», в которой необходимо реализовать функциональные задачи Стратегии кадрового потенциала ОАО «РЖД» на период до 2015 года.

Постоянно ведется работа по совершенствованию мотивации  персонала и оплаты труда.

Реализуется эффективная  молодежная политика. Разрабатывается  единая молодежная политика  ОАО  «ФПК», проводятся слеты молодежи.

          Проводится работа по развитию системы негосударственного пенсионного обеспечения.    

       Развивается жилищная политика ОАО «ФПК».

Ведется культурно – массовая и оздоровительная работа – обеспечение  развития и финансовой поддержки  массовой физической культуры и спорта в                      ОАО «ФПК».

 

 

Заключение

 

Принимая во внимание Стратегию  развития холдинга ОАО «РЖД» до 2030 и Стратегию кадрового потенциала ОАО «РЖД» на период до 2015 года, моими рекомендациями в повышении эффективности кадрового потенциала                     ОАО «ФПК» будут следующими (слайд 4):    -   привлечение и закрепление персонала необходимой квалификации;    - повышение эффективности системы профессионального обучения и повышения квалификации;   - повышение привлекательности профессии железнодорожника, в т.ч. в результате активной работы с молодежью;   -   непрерывное развитие персонала;     - ускорение развития и продвижения амбициозных и талантливых сотрудников за счет создания специальных вакансий, а также программ ротации, тренингов и пр. Описание возможностей служебного роста для каждого сотрудника, особенно среди ключевых специальностей;                                                                                               -  формирование более эффективного кадрового  резерва;   -  вовлечение персонала в реализацию корпоративных задач;   - совершенствование системы мотивации;   -  жизнеобеспечение персонала во внепроизводственной среде;   -  совершенствование корпоративной социальной ответственности;   -  проведение эффективной молодежной политики и укрепление корпоративной культуры на основе ценностей ОАО «ФПК».