Диагностика корпоративной культуры ООО «ЕВРОСЕТЬ – РИТЕЙЛ»

- развитие и продвижение  новых видов продукции;

11

- развитие сервисной службы  в регионе для оказания комплексных  услуг по диагностике технического  состояния, ремонту;

- развитие дистрибьюторской  сети для продвижения продаж  в регионе;

Цели организации.

Цели ООО «Евросеть-Ритейл»:

1. Разработка мотивационного механизма, ориентированного на рынок:

- Введение должности «менеджер  по мотивации»

- Ежемесячный мониторинг  рынка труда

- Анкетирование сотрудников  для оценки их удовлетворенности

- Аттестация торгового  персонала и формирование программы  мотивации и управления карьерой

2. Внедрение сервисной  концепции в работе персонала:

- Проведение оценки текущего  качества обслуживания

- Разработка стандарта

- Обучение персонала стандартам

3. Обучение принимаемых  на работу продавцов-консультантов:

- Разработка новой программы  обучения

- Поиск тренинговой компании и ее привлечение к обучению.

 

2.2.  Партнеры ООО «Евросеть».

С 2000 года партнерами «Евросети» стали такие компании как LG, Motorola, Samsung, Siemens, Sony Ericsson, Sagem, Philips, Pantech.

 

 

12

2.3.  Клиенты ООО «Евросеть».

Сеть салонов «Евросеть» ориентируется на широкую аудиторию, определяя ее таким образом: мужчины  и женщины в возрасте от 16 до 35 лет с уровнем дохода средним  и ниже среднего. Это как текущие  так и потенциальные покупатели сотовых телефонов. По данным многочисленных исследований, эта целевая аудитория  обладает наиболее высокой покупательской активностью, в области товаров  предлагаемых салонами «Евросеть». Ее характеризует менять как можно  чаще мобильные аппараты, тарифные планы и пробовать новинки.

Приложение №2, Рис. № 1, 2, 3, 4.

 

          2.4.  Анализ ценностей организационной культуры ООО «Евросеть»  (по методике В.В. Козлова).

Основные ценности ООО  «Евросеть».

Возможности впереди - «Мы  знаем, что то, чего мы достигли - лишь малая часть того, что нас ждет».

Оправданные усилия – «Мы  ценим своих сотрудников, поэтому  предлагаем им бесплатное обучение, социальный пакет, справедливую оплату и отличные возможности для получения профессионального  опыта. Мы обеспечиваем достойную награду  успешной работе!»

Единство духа - «Успехи  наши каждого заслуга. Мы придаем  большое значение командному духу. Вместе мы достигаем большего!»

 

           2.5.  Нормы и правила поведения ООО «Евросеть».

Нормы компании «Евросеть» можно определить так:

• Сотрудников объединяет чувство, что все они работают ради одной ясно определенной цели. Все осознают «миссию» компании.

• Каждый человек знает, какая конкретная цель поставлена перед ним и имеет представление о целях, стоящих перед другими сотрудниками и

13

отделами.

• Каждый сотрудник исходит из того, что его коллеги относятся к своим участкам работы так же ответственно, как и он сам – к своему.

• Сотрудники не опасаются того, что коллеги будут обсуждать их за их спинами.

• Люди искренне желают друг другу успеха. Если один из сотрудников замечает, что его коллега делает что-то неправильно, он укажет на это сразу и не будет дожидаться, когда ошибка будет совершена, чтобы потом вдоволь позлорадствовать.

• В компании царит взаимное доверие. Все исходят из того, что никто из коллег не злоупотребляет своим положением и возможностями.

• Есть общее ощущение стремления к успеху. Каждый понимает, что мелкие повседневные дела их коллег – составление документов, телефонные звонки, встречи – имеют значение для общего результата.

• Все знают, что могут попросить коллегу о помощи. Работа организована так, что никто не обязан делать все в одиночку.

• Люди могут пересекать границы отделов, помогая, друг другу.

• Люди приходят на работу с удовольствием, а не только за тем, чтобы прокормить себя и семью.

• При желании каждый может внести предложение или поучаствовать в работе, которая не входит в его компетенцию.

• Каждый знает, что может поговорить с кем угодно из высшего начальства в компании, не рискуя навлечь на себя гнев непосредственного руководителя.

 

          2.6.  Традиции, ритуалы, обряды, герои  организации

«Евросеть» — крупнейшая в России сеть салонов связи, работающая в формате дискаунтера (магазин  с широким ассортиментом лучших товаров по оптовым ценам) и ведущий  дилер крупнейших операторов сотовой  связи. На сегодняшний день компания насчитывает более 5 000 салонов связи  в России

14

и за рубежом.

В работе «Евросети» есть определенные традиции, назовем и поясним суть самых важные из них:

«Социальные гарантии и льготы»

В «Евросети» ценят сотрудников, предоставляют все социальные гарантии, согласно Трудовому Кодексу РФ (оплачиваемый отпуск и больничный, оплачиваемый учебный отпуск, «белая» заработная плата), дополнительный компенсационный  пакет (льготы и компенсации).

«Карьерный рост, развитие и обучение»

Также здесь предусмотрено  обучение сотрудников, возможность  личностного и профессионального  самовыражения, каждый сотрудник имеет  возможность получения профессионального  опыта в компании.

«Требования к кандидатам и сотрудникам»

Основное требование для  кандидатов – это молодость, энергичность, амбициозность и желание приобрести профессиональный опыт. Компания дает возможность молодежи, получающим образование  либо уже его получившим, но не имеющим  опыта работы, начать карьеру и  приобрести знания и навыки для дальнейшей профессиональной деятельности.

«Корпоративная культура»

В компании существуют традиции, мы вместе отмечаем праздники, вместе отдыхаем, проводим корпоративные мероприятия (вечеринки, спортивные соревнования). Девиз: «Евросеть — лидер, я здесь  работаю — значит, я — лучший!» 

В компании широко используются духовные элементы корпоративной культуры, как фирменные поздравления, письменные обращения к сотрудникам компании – информационные и те же поздравительные  письма. Классикой жанра уже можно  назвать нашумевшие послания главы  «Евросети» Евгения Чичваркина армии  своих многотысячных сотрудников. Кому-то эти тексты казались уж слишком  жестокими и даже смелыми, но была ведь

15

аудитория, которая их читала.

 

           2.7.  Язык  общения, специфический жаргон, мифы ООО «Евросеть».

Мифы, легенды организации.

Люди создают свои маленькие  мирки в организациях и предприятиях, на которых они трудятся на протяжении всей своей жизнедеятельности. Это, по сути, вторая жизнь. И если в ней  не будет своей особой культуры –  жить и работать окажется скучновато. Так начинается строительство корпоративных  легенд!

Корпоративная легенда - это  не только спасение от скуки. Она сплачивает коллектив, задает ритм единым порывам. С чего начинается строительство  корпоративной легенды? С того же, с чего и привычную культуру –  с духовных и материальных ценностей.

«Духовные ценности»

Исходя из того, что именно идеи движут миром, будем считать  первичными именно духовные ценности. Ведь и строительство любой компании начинается не с офиса, а с мысли  о ее создании, с задумки, – в  общем, с идеи, с легенды. Как правило, вся идея заканчивается на воплощении непосредственно бизнес-процесса, а  в „Евросети“ фиксируются основные моменты, которые двигали компанию в начале ее пути. Можно сказать, что такие легенды уже стали  Конституцией компании как бы ее Корпоративным  кодексом, то есть основополагающим документом, прочитав который каждый сотрудник  и клиент может понять, с кем  он имеет дело. Так находятся единомышленники  – самые верные и надежные партнеры.

«Фирменная эксклюзивная музыка»

Очень современным элементом  легенды является фирменная эксклюзивная музыка. Во многих филиалах она поставлена на ожидание вызова на телефонной станции, с ее помощью открываются и  закрываются разные корпоративные  праздники. В Евросети уже обзавелись корпоративным 

16

гимном. Корпоративная музыка имеет свойство связывать сердца людей.

«Материальные ценности компании»

Различные дипломы, награды, рекомендательные письма, медали, завоеванные  на различных конкурсах, обязательно  становятся частью легенды компании. Важно правильно подать это людям. Для этого создан специальный  раздел на корпоративном сайте, который  регулярно наполняется.

«Помолчим о.... Nokia »

Это своего рода тоже легенда. Поскольку «Евросеть» требует от Nokia особых условий поставки сотовых  телефонов, ни один из продавцов не предложил телефон этой фирмы. Аппараты финской компании убраны на дальние  витрины, консультанты не получают бонусов  от их продажи и им самим запрещено  пользоваться телефонами Nokia. С целью  выяснить реакцию консультантов, можно  попросить показать трубку финского бренда. Большинство продавцов сохранит спокойствие. Однако, когда покупатель говорит о конкретной модели Nokia, продавцы вынуждены ее демонстрировать. Если же «клиент» дает понять, что с  моделью он пока не определился, а Nokia его интересуют не больше, чем, например, Samsung, консультант в большинстве  случев критикует финские телефоны и всячески хвалит корейские или  любые другие.

 

            2.8.  Диагностика типа организационной культуры (по методике Дейла и Кеннеди).

Авторы типологии выделяют четыре главных типа корпоративной  культуры. В качестве анализируемых  параметров они выбрали уровень  риска и скорость получения обратной связи. На основании сочетания этих параметров были выделены конкретные типы организационной культуры: культуру торговли, спекулятивную культуру, административную культуру и инвестиционную культуру. ООО «Евросеть» относится к такому типу, как культура торговли.

 

17

           2.9. SWOT-анализ организационной культуры ООО «Евросеть».

Для выявления угроз и  возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению  к организации, а так же сильных  и слабых сторон, которыми обладает организация, применяется так называемый метод SWOT. Данная аббревиатура составлена из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы. Этот метод является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и  слабостью, которые присущи организации  и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала  выявление сильных и слабых сторон, а так же угроз и возможностей, а далее – установление цепочек  связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

С помощью SWOT-анализа можно  узнать, использует ли компания свои сильные  стороны, являются ли ее слабости уязвимыми  местами, какие благоприятные обстоятельства дают компании реальные шансы на успех, какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджеров, и какие стратегические действия они должны предпринять  для хорошей защиты фирмы и  ее дальнейшего благополучного пребывания и развития на рынке.

Приложение №3, Таблица  №2, Общие составляющие SWOT- анализа.

Слева выделяется два блока (сильные стороны, слабые сторо­ны), в которые соответственно выписываются все выявленные на первом этапе анализа  стороны организации. В верхней  части мат­рицы также выделяется два блока (возможности и угрозы), в кото­рые выписываются все выявленные возможности и угрозы. На пересечении  блоков образуется четыре поля: СИВ (сила и возмож­ности); СИУ (сила и угрозы); СЛВ (слабость и возможности); СЛУ (слабость и угрозы). На каждом из полей автор  данной работы рассмотрел все возможные  парные комбинации и выделил те, ко­торые должны быть учтены при разработке стратегии поведения компании

18

«Евросеть».

Таким образом, в отношении  пар «Более низкие издержки-Пути расширения услуги, чтобы удовлетворять больше потребностей клиентов» и «Большой опыт-Возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса на рынке», которые были выбраны  с поля СИВ, сле­дует разрабатывать  стратегию по использованию сильных  сторон анализируемой компании для  того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде.

Для тех пар «Недостаточный имидж на рынке-Появление новых  технологий» и «Недостаток денег  на финансирование необходимых изменений  в стратегии-Возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса на рынке», которые оказались  на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом,. чтобы  за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации  слабости.

Пары «Хорошо проработанная  функциональная стратегия- Неблагоприятные  таможенные изменения» и «Умение  избежать (хотя бы в некоторой мере) сильного давления со стороны конкурентов-Выход  на рынок иностранных конкурентов» находится на поле СИУ, в этом случае стратегия должна предполагать использование  силы орга­низации для устранения угрозы.

Наконец, для пар «Внутренние  производственные проблемы- Высокая  зависимость от снижения спроса»  и «Слишком узкий ассортимент- Медленный  рост рынка», находящихся на поле СЛУ, компания «Евросеть» должна вырабатывать такую стратегию, ко­торая позволила  бы ей как избавиться от слабости, так  и попытать­ся предотвратить  нависшую над ней угрозу.