Контрольная работа по «Культуре интеллектуального труда»

Автономная некоммерческая организация высшего профессионального образования

«ПЕРМСКИЙ ИНСТИТУТ ЭКОНОМИКИ И ФИНАНСОВ»

 

Факультет дистанционных образовательных технологий

 

 

 

 

 

 

 

 

 

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по курсу: «КУЛЬТУРА ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНОГО ТРУДА .»

 

 

Вариант № 13

 

Выполнил:
Группа:
Контактная информация:
Проверил:
Дата:		Оценка:
Примечания:

 

 

 

 

 

 

 

 

Пермь 2013 г. 

 

Оглавление.

Введение...............................................................................................3

Виды решений......................................................................................4

Компромиcсы........................................................................................6 Подходы  к  принятию  решений.........................................................6 Диагностика проблемы.........................................................................8 Формулировка ограничений и критериев принятия решений..........10 Альтернативы........................................................................................11 Ошибки процесса принятия решений.................................................14 Риск.........................................................................................................15 Негативные последствия.......................................................................17 Модели принятия решений...................................................................18 Другие качественные методы прогнозирования.................................20      Требования к методам принятия решений..........................................20

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2

 

Введение.

Решение — это результат мыслительной деятельности человека, приводящий к какому-либо выводу или к необходимым действиям. Решение может приниматься человеком в трех основных системах:технической, биологической и социальной. Решение, принятое в социальной системе и направленное на стратегическое планирование, управление управленческой деятельностью,управление человеческими ресурсами, управление производственной и обслуживающей деятельностью, формирование системы управления компании (методология, структура, процесс, механизм), управленческое консультирование, коммуникации с внешней средой.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3

 

Глобальная цель управления, являющаяся основой любого решения, заключается в максимальном удовлетворении потребностей и интересов человека,коллектива, общества. В зависимости от сферы разработки и реализации управлнческого решения могут использоваться разные формы. Формы разработки: указ, закон, приказ, распоряжение, указание, акт, протокол, инструкция, договор, соглашение, план, контракт, оферта, акцепт, положение, правила, модель.Формы реализации: предписание, убеждение, разъяснение, принуждение, наставление, сообщение, деловая беседа, личный пример, обучение, совет,деловые игры (тренинга), совещания, заседания, отчет, деловое слово.Концептуальная модель организации используется для разделения управленческого труда при РУР.  Она включает следующие основные объекты: рынок, производство нового изделия, капитальные вложения, конкурентов, затраты на маркетинг, производственные затраты, персонал, реализацию, ценные бумаги, охрану окружающей среды, связь с общественностью, прибыль, внешнеэкономическую деятельность, инновационную деятельность, системный аудит организаций.

Управленческое решение — это результат анализа, прогнозирования,оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов для достижения конкретной цели менеджмента. Решение – это выбор альтернативы. Если в жизни принятое решение отражается на том человеке, который его принял и  на  его  окружающих,  то  от  решения  менеджера  зависит  судьба предприятия  и  людей  работающих  на  нем.  Поэтому  технология   принятия управленческого  решения   -   это   более   систематизированный   процесс. Ответственность за принятие важных организационных решений велика, особенно на

4

верхних  эшелонах  управления.  Хотя  топ-менеджеры  непосредственно  несвязаны с производством, а занимается преимущественно   стратегическим управлением   предприятия,  однако,  именно  такие   решения  позволяют предприятиям закрепится на рынке, занять определенную нишу,  стать  лидером рынка. Ошибки  топ-менеджеров  могут  привести  к   огромным   убыткам   и банкротству. Поэтому, очевидно, большую часть заработка топ-менеджера – это плата за  повышенную  ответственность.  Руководитель  не  должен  принимать необдуманных решений, он должен действовать рационально,  опираясь  как  на собственный опыт, так и на научные изыскания в этой области.

Организационное  решение  –  это  выбор,  который  должен сделать руководитель, чтобы  выполнить  обязанности,  обусловленные  занимаемой  им должностью, поэтому наиболее эффективным  организационным  решением  явится ыбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший  вклад  в достижение конечной цели.

Запрограммированные  решения  –  результат  реализации   определенной последовательности шагов или действий, подобных тем,  что  принимаются  при решении математического уравнения. Определив, каким  должно  быть  решение,руководство снижает вероятность ошибки, а  также  экономит  время,  которое ушло бы на выбор альтернатив. Руководство  зачастую  программирует  решения под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью.

Незапрограммированные  решения.  Решения  этого  типа   требуются   в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне  не  структурированы или  сопряжены  с  неизвестными  факторами.  Поскольку  заранее  невозможно составить конкретную  последовательность  необходимых  шагов,  руководитель должен

5

принимать решения на основе других критериев, о которых мы поговорим дальше. Он должен стимулировать инициативность  у  нижестоящих  менеджеров, которые будут  принимать  решения,  входящие  в  их  компетенцию.  К  числу незапрограммированных  можно  отнести   решения   следующего   типа:   цели организации; улучшение  качества  продукции;  усовершенствование  структуры управленческого подразделения; усиление мотивации подчиненных.

Компромиcсы.     

 Ни раз получается так, что результат по  принятому  решению  приносит  Вам противоположный результат. От ошибок никто не застрахован. И  страховые компании не больно практикуют “страхование рисков”. В  основном  понесенные потери можно обосновать недостаточностью знаний и умением  все  рассчитать. Не нужно себя корить в допущенных ошибках, которые Вы осознали только послепонесенных ущербов. На каждой фирме,  в  каждом  отделе,  каждый  сотрудник должен заниматься своим делом, в чем он больший «проф», чему его  учили  не один год в специальных учреждениях и тогда, возможны  наименьшие  потери  и максимум результат. А у нас в России получается по-другому,  по-своему.  На одного сотрудника  взваливают  обязанности  с  нескольких  разных  отделов. Руководители экономят на всем, в первую очередь  на  штатных  единицах.  Но единственное главное они недопонимают, что от этого страдают они же сами  и процесс самой фирмы.

Подходы  к  принятию  решений.

Можно не учиться менеджменту и вообще не  учиться  и  принимать решения,  но  трудно  принять   хорошее   решение.  

6

Принятие   решений–психологический процесс. Поэтому способы,  используемые  руководителем  для принятия решений варьируют от спонтанных до высокологичных. Но главное, что помогают менеджеру в принятии решений знания и опыт. В  целом,  можно  утверждать,  что  процесс  принятия  решений  имеет интуитивный, основанный на суждениях или рациональный характер.      

 Интуитивные решения. Чисто интуитивное решение – это выбор, сделанный только на основе ощущения того,  что  он  правилен.  То,  что  мы  называем «озарением» или «шестым чувством», и есть интуитивные  решения.  В  сложной организационной ситуации возможны тысячи  вариантов  выбора.  У  менеджера, который полагается исключительно на интуицию,  с  точки  зрения  статистики шансы на правильный выбор без какого-либо приложения логики невысоки.     

 Решения, Основанные на суждениях. Это выбор,  обусловленный  знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том,  что  случилось  в сходных ситуациях ранее,  чтобы  спрогнозировать  результат  альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации.  Опираясь  на  здравый  смысл  он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом. Суждение, как  основа  организационного  решения  полезно,  поскольку многие ситуации в организациях имеют тенденцию к частому повторению. В этом случае ранее принятое решение может срабатывать снова не хуже,  чем  прежде (это основное достоинство запрограммированных решений). Поскольку  решение  на   основе   суждения   принимается   в   голове управляющего, он обладает таким значительным достоинством, как  быстрота  и дешевизна его принятия. Вероятно, более важно,  что  одного  лишь  суждения будет недостаточно для принятия решений, когда ситуация уникальна или очень сложна.

7

Суждение нельзя соотнести с ситуацией, которая, в самом деле, нова, поскольку у руководителя отсутствует опыт, на котором он  мог  бы основать логический выбор. В сложной ситуации суждение может оказаться  плохим,  так как факторов, которые необходимо учесть, слишком много для «невооруженного» человеческого разума, и он не в состоянии их все  охватить  и  сопоставить.   Поскольку суждение всегда  опирается  на  опыт,  чрезмерная  ориентация  на последний смещает решения в  направлениях,  знакомых  руководителям  по  их прежним действиям. Из-за такого смещения руководитель может упустить  новую альтернативу, которая должна была бы стать более эффективной, чем  знакомые варианты выбора.  Еще  один  важный  момент,  что  руководитель,  чрезмерно приверженный  суждению  и   накопленному   опыту,   может  сознательно   и бессознательно  избегать  использования  возможностей  вторжения  в   новые области,  а  такая  боязнь  новых  сфер   деятельности   может   окончиться катастрофой.       Адаптация к новому и сложному,  очевидно  никогда  не  будет  простым делом. Нельзя исключить опасность неудачи из-за принятия  плохого  решения. Однако  во  многих  случаях   руководитель   может   существенно   повысить вероятность правильного выбора, подходя к решению рационально.     

 Рациональные решения. Главное различие между решениями  рациональными и основанными на суждениях в том, что первые не зависят от прошлого  опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью  объективного  аналитического процесса.    

  Диагностика проблемы. 

На этом этапе происходит определение или диагноз проблемы.      Существуют  два  способа  рассмотрения  проблемы.  Согласно   одному,проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не 

8

достигнуты.  Т.е. менеджер узнает о проблеме потому, что не случается  то,  что  должно  было случиться. Затем при принятии определенных решений сглаживаются  отклонения от нормы.  Однако  слишком  часто  руководители  рассматривают  в  качестве проблем  только  ситуации,  в  которых  должно  что-то  произойти,  но   не произошло.       Полностью определить проблему зачастую трудно,  поскольку  все  части организации взаимосвязаны. В крупной организации могут  существовать  сотни взаимосвязанностей.  Поэтому  правильно  определить   проблему   –   значит наполовину решить ее. Хотя это не совсем так. Диагноз проблемы сам по  себе становится  процедурой  из  нескольких  шагов  с  принятием   промежуточных решений. Первая  фаза  в  диагностировании  сложной  проблемы  –  осознание  и установление симптомов затруднений или  имеющихся  возможностей.  Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде. Это способствует также сокращению  числа  факторов,  которые  следует  учитывать  применительно  к управлению. Однако общий  симптом  типа  низкой  рентабельности  обусловлен многими   факторами.   Поэтому,   как   правило,   целесообразно   избегать немедленного действия для устранения симптома,  к  чему  склонны  некоторые руководители. Менеджер должен  глубоко  проникнуть  в  суть  для  выявления причин неэффективности организации. Для выявления причин  возникновения  проблемы  необходимо  собрать  и проанализировать   требующуюся   внутреннюю   и    внешнюю    (относительно организации)  информацию.  Такую  информацию  можно  собирать   на   основе формальных методов, используя, например, вне организации  анализ  рынка,  а внутри нее –  компьютерный  анализ  финансовых  отчетов,  интервьюирование, приглашение консультантов по управлению или опросы  работников.  Информацию можно собирать и неформально, ведя беседы о сложившейся  ситуации  и  делая личные

9

наблюдения. Увеличение количества информации  не  обязательно  повышает  качество решения. Иногда даже руководители страдают от избытка не относящейся к делу информации.  Поэтому  в  ходе  наблюдений  важно  видеть   различия   между релевантной и неуместной информацией  и  уметь  отделять  одну  от  другой. Релевантная информация – это данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели или периода времени. Так как релевантная информация – основа решения, то необходимо добиваться ее максимальной точности  и  соответствия проблеме. Организации может быть  непросто  получить  исчерпывающую  точную информацию по проблеме. Формулировка ограничений и критериев принятия решений. Когда руководитель диагностирует проблему с целью  принятия  решения, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с нею сделать. Многие возможные решения проблем организации  не  будут  реалистичными,  поскольку либо  у  руководителя,  либо  у  организации  недостаточно   ресурсов   для реализации принятых решений.  Кроме  того,  причиной  проблемы  могут  быть находящиеся вне организации силы – такие, как законы, которые  руководитель не властен изменить. Ограничения корректирующих действий сужают возможности в принятии решений. Перед тем, как переходить к следующему этапу  процесса, руководитель должен беспристрастно определить  суть  ограничений  и  только потом выявлять альтернативы. Если этого  не  сделать,  как  минимум,  будет потеряна  масса  времени.  Еще  хуже,  если  будет  выбрано  нереалистичное направление действий. Это усугубит, а не разрешит существующую проблему. Ограничения  варьируются  и  зависят   от   ситуации   и   конкретных руководителей, некоторые общие ограничения –  это  неадекватность  средств; недостаточное число работников,  имеющих  требуемую  квалификацию  и  опыт; неспособность  закупить  ресурсы  по