Контрольная работа по «Культуре интеллектуального труда»

10

приемлемым   ценам; потребность   в технологии, еще не разработанной или чересчур дорогой; исключительно острая конкуренция; законы или этические соображения.  Как  правило,  для  крупной организации существует меньше ограничений, чем для мелкой  или  одолеваемой множеством трудностей. Существенным ограничителем всех управленческих решений,  хотя  иногда вполне устранимым, является определяемое высшим руководящим звеном  сужение полномочий  всех  членов  организации.  Другими  словами   менеджер   может принимать или  осуществлять  решение  только  в  том  случае,  если  высшее руководство наделило его этим правом. Критерии принятия решений. Они выступают в качестве  рекомендаций  по оценке решений.

                                         Альтернативы.                                    Следующий  этап  –  формулирование  набора   альтернативных   решений проблемы. В  лучшем  случае  желательно  выявить  все  возможные  действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать  организации достичь  своих  целей.  Тем  не  менее,  на  практике  руководитель   редко располагает достаточными знаниями  или  временем,  чтобы  сформулировать  и оценить каждую альтернативу. Более того, рассмотрение очень большого  числа альтернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет к путанице. Поэтому, руководитель как правило ограничивает число вариантов выбора для  серьезного  рассмотрения  всего  несколькими  альтернативами,  которые представляются наиболее желательными. Вместо  поиска  наилучшего  возможного   решения,   люди   продолжают перебирать альтернативы только до тех пор, пока не выявится такая,  которая удовлетворит определенному приемлемому минимальному стандарту. Руководители понимают, что поиск оптимального решения занимает чересчур  много  времени, дорого стоит или труден.

11

 Вместо него они выбирают решение, которое позволит снять проблему. «Слишком много менеджеров позволяет себе долгую раскачку  в процессе принятия решения. Следует, однако, позаботиться  о  том,  чтобы  был  учтен  достаточно широкий  спектр  возможных  решений.  Углубленный  анализ  трудных  проблем необходим   для   разработки   нескольких,   действительно различающихся альтернатив,  включая  возможность  бездействия.  Когда  руководство не в состоянии оценить, что произойдет, если ничего не предпринимать, существует опасность не устоять перед требованием немедленных действий. Действие  ради самого  действия  повышает  вероятность  реагирования  на  внешний  симптом проблемы, а не на ее главную причину. Конечно,  задача  оценки  альтернатив  в  сложных  проблемах   выбора достаточно сложна, но в ней имеется одно существенное предположение  -  что набор альтернатив уже известен. Иногда же оказывается, что  лучшее  решение проблемы  связано  с  новым  взглядом  на  нее,  т.е.   с   поиском   новой альтернативы. проблема полноты списка альтернатив является одной из сложных проблем в процессе выбора. Сдующий этап –  оценка  возможных  альтернатив.  При  их  выявлении необходима определенная предварительная оценка.       Пpизнание   того   факта,   что   альтернативы   следует    оценивать многоаспектно, делает проблему оценки более реалистичной, но ставит трудный вопрос о полноте списка аспектов. Конечно,  иногда  сама  проблема  диктует руководителю, что именно надо принять во внимание, а что  -  отбросить.  Hо чаще всего этот вопрос  перерастает  в  самостоятельную  проблему.  В  ряде случаев  набор  аспектов  для  руководителя  не  совпадает  с  набором  для вышестоящей организации и т. д. Т.е. только после составления списка всех идей, следует переходить  к оценке каждой  отдельной  альтернативы.  При  оценке решений руководитель определяет достоинства и  недостатки  каждого  из 

12

них  и  возможные  общие последствия. Ясно,  что  любая   альтернатива   сопряжена   с   некоторыми отрицательными аспектами. При оценке возможных решений  руководитель  пытается  спрогнозировать то, что произойдет  в  будущем.  Будущее  всегда  неопределенно.  Множество факторов, включая изменение внешнего окружения и  невозможность  реализации решения, может помешать воплощению намеченного. Поэтому важным  моментом  в оценке является определение вероятности  осуществления  каждого  возможного решения в соответствии с намерениями. Если  последствия  какого-то  решения благоприятны, но шанс его реализации невелик,  оно  может  оказаться  менее желательным вариантом выбора. Если проблема была правильно  определена,  а  альтернативные  решения тщательно  взвешены  и  оценены,  сделать  выбор,  т.е.   принять   решение сравнительно  просто.  Руководитель  выбирает   альтернативу   с   наиболее благоприятными общими последствиями. Но если проблема сложна и во  внимание приходится принимать множество компромиссов, или если информация  и  анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не  будет  наилучшим выбором. В этом случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту. Процесс  решения  проблемы  не  заканчивается  выбором  альтернативы. Простой выбор направления действий имеет малую  ценность  для  организации. Для разрешения проблемы или  извлечения  выгоды  из  имеющейся  возможности решение  должно  быть  реализовано.  Уровень  эффективности   осуществления решения повысится, если оно будет  признано  теми,  кого  оно  затрагивает.  Признание решения редко однако бывает автоматическим, даже  если  оно явно хорошее. Иногда руководитель может возложить  принятие  решения  на  тех,  кто должен будет его исполнять. Чаще же он  вынужден  убеждать  в  правильности своей точки зрения других людей в

13

организации. Шансы  на  эффективную  реализацию  значительно   возрастают,   когда причастные к этому люди внесли в решение свою лепту и искренне верят в  то, что делают. Поэтому хороший способ завоевать признание  решения  состоит  в привлечении  других  людей  к  процессу  его  принятия.  Дело  руководителя выбирать, кто должен решать. Тем не менее бывают ситуации,  когда  менеджер вынужден принимать решение, не консультируясь с другими. Участие работников в  принятии  решений,  подобно  любому  другому  методу  управления,  будет эффективным далеко не в каждой ситуации. Всем известно,  чем  больше  людей участвуют в принятии  решения,  тем  на  большее  время  затягивается  весь процесс, поэтому необходимо ограничить круг лиц, участвующих в  этом  деле. Боле того, твердая поддержка сама по себе еще  не  гарантирует  надлежащего исполнения решения.  Полное  осуществление  решений  требует  приведения  в действие всего  процесса  управления,  в  особенности  его  организующей  и мотивационной функций. Еще одной фазой, входящей в процесс принятия управленческого  решения и  начинающейся  после  того,  как  решение  начало  действовать,  является установление обратной связи. Система отслеживания и контроля необходима для согласования, сопоставления и оценки фактических  результатов  с  текущими, что ожидались в период принятия решения.        Обратная связь – поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения  –  позволяет  руководителю  скорректировать  его,  пока организации еще не нанесено значительного ущерба. Ошибки процесса принятия решений.      Неоднократно мы задумываемся над разными результатами одного  и  того же решения. Ниже приведены наиболее распространенные ошибки в  процессе  принятия решений: было принято так называемое одностороннее решение; принятое решение было обусловлено эмоциями; отсутствовал системный подход к принятию

14

решения; при   выборе   вариантов   предпочтение   было   отдано   "привычной" альтернативе; рассматривались только положительные варианты, возможный риск не  был учтен; при принятии решений руководствовались  предположениями,  подспудными желаниями и ложными предпосылками, а не достоверной информацией; при принятии решений была допущена поспешность; неправильно были истолкованы факты; решение было принято импульсивно. 

                                               Риск.                                                                                                            При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск. Риск- это уровень определенности, с которой можно прогнозировать  результат.  В ходе оценки альтернатив и принятия решений менеджер  должен  прогнозировать возможные результаты в разных обстоятельствах или  состояниях  природы.  По сути дела, решения принимаются в  разных  обстоятельствах  по  отношению  к риску.  Эти  обстоятельства  традиционно классифицируются как условия определенности, риска или неопределенности.                                                                              Определенность. Решение принимается в условиях определенности,  когда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Подобным образом руководитель может, по меньшей мере  на  ближайшую перспективу,  точно  установить  какими  будут  затраты   на   производство определенного изделия, поскольку арендная  плата,  стоимость  материалов  и рабочей силы известны или могут быть рассчитан высокой точностью.  Сравнительно немногие организационные  или   персональные   решения принимаются в условиях определенности. Однако они имеют  место  и  зачастую элементы более крупных решений можно рассматривать как определенные (иногда их называют детерминистскими).     

 15

Риск. К решениям, принимаемым  в  условиях  риска,  относятся  такие, результаты которых не являются определенными, известна  только  вероятность каждого результата. При принятии решений  в  условиях  риска  первым  решением  Менеджера должно стать действие,   направленное на поиск путей его снижения. Это  могут быть сбор и  получение  дополнительной  информации,  относящейся  к  данной проблеме, возможно, понадобится узнать мнение специалиста в  этой  области, даже дружеский совет может пригодиться  для  снижения  риска  при  принятии решения. Также могут пригодиться различные математические  методы,  модели, оценивающие уровень риска и прогнозирующие вероятностный исход событий.     

 Неопределенность. Решение принимается  в  условиях  неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это  должно иметь место, когда требующие учета факторы настолько  новы  и  сложны,  что насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации.  В  итоге вероятность определенного последствия невозможно предсказать с  достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых  решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах. Наивысшим потенциалом  неопределенности  обладает  социокультурная,  политическая   и наукоемкая среда. Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать  две основные  возможности.  Во-первых,   попытаться   получить   дополнительную релевантную  информацию  и  еще  раз  проанализировать   проблему.   Вторая возможность  –  действовать  в  точном  соответствии  с   прошлым   опытом, суждениями или интуицией и сделать предположение о вероятности событий. Это необходимо, когда не хватает времени на сбор дополнительной информации  или затраты на нее чересчур  высоки. 

16

Временные  и  информационные  ограничения имеют важнейшее значение при принятии управленческих решений. Время и изменяющая среда.  Ход  времени   обычно   обуславливает изменения ситуации. Если  они  значительны,  ситуация  может  преобразиться настолько, что критерии  для  принятия  решения  станут  недействительными. Поэтому решения следует принимать и воплощать в жизнь,  пока  информация  и допущения, на которых основаны решения, остаются  релевантными  и  точными. Часто это затруднительно, поскольку время между принятием решения и началом действия велико.  Кроме  того,  здравый  смысл  подсказывает,  что  решение следует принимать достаточно быстро для того,  чтобы  желательное  действие сохранило свое значение. Поэтому учет  фактора  времени  иногда  заставляет руководителей опираться на суждение или  даже  на  интуицию,  тогда  как  в нормальных обстоятельствах они предпочли бы рациональный анализ.

Негативные последствия.

Принятие  управленческих  решений  во  многих отношениях является искусством нахождения эффективного компромисса. Выигрыш в одном почти всегда достигается в ущерб другому. Решение  в  пользу  более высококачественной продукции  влечет  за  собой  рост  издержек;  некоторые потребители будут довольны, другие перейдут на более дешевый аналог и т. д. Подобные  негативные  последствия  необходимо   учитывать,   принимая решения. Проблема процесса принятия решений состоит в сопоставлении минусов с плюсами в целях получения наибольшего общего выигрыша. Часто руководителю приходится выносить субъективное суждение о том, какие негативные побочные эффекты допустимы при условии достижения  желаемого  конечного  результата.

Однако некоторые  негативные  последствия  никоим  образом  не  могут 

17

быть приемлемыми для руководителей организации. К примеру, нарушение законов или этических норм. В таких случаях это буде трактоваться как ограничения. Взаимозависимость  решений.  В  организации  все  решения   некоторым образом взаимосвязаны. Единичное важное  решение  может  потребовать  сотен решений менее значительных.      Крупные решения имеют последствия  для  организации  в  целом,  а  не только для сегмента, непосредственно затрагиваемого тем или иным  решением. Если   производственная   фирма   решает   приобрести   новое    и    более производительное оборудование для завода, то она должна также найти  способ увеличения сбыта продукции. Таким образом решение отражается не  только  на производственном отделе, но и на отделе сбыта и маркетинга.                                                                                                          Модели принятия решений.                               Умение принимать решения  необходимо  для  реализации  управленческих функций,  поэтому  процесс  принятия  решений   является   основой   теории управления. Процесс моделирования часто применяется при решении сложных проблем в управлении, так как позволяет избежать значительных трудностей  и  издержек при  проведении  экспериментов  в  реальной  жизни.  Основой  моделирования является необходимость относительного упрощения реальной жизненной ситуации или события, вместе  с  тем  это  упрощение  не  должно  нарушать  основных закономерностей функционирования изучаемой системы. Типы моделей: физическая, аналоговая (организационная схема, график), математическая (использование символов для описания действия или объектов). Процесс построения моделей состоит из нескольких  этапов:  постановка задачи;  построение  модели;  проверка  модели  на  достоверность  описания данного процесса, объекта или явления;применение модели; обновление модели

18

в процессе исследования или реализации. Эффективность модели может быть снижена за  счет  ряда  потенциальных погрешностей, к которым можно  отнести  недостоверные  исходные  допущения, информационные  ограничения,  непонимание  модели  самими   пользователями, чрезмерная стоимость создания модели и т. п.         Часто при моделировании применяется  теория  игр.  Она  первоначально разрабатывалась военными, чтобы учесть  возможные  действия  противника.  В бизнесе она применяется при моделировании  поведения  конкурента,  особенно часто в связи с проблемами изменения ценовой политики.                                                                                                Модель теории очередей (модель оптимального обслуживания). Эта модель используется для определения оптимального  числа  каналов  обслуживания  по отношению к потребностям в этих каналах.           Модель  управления  запасами.  Эта  модель  часто  используется   для оптимизации времени исполнения заказов, а также для определения необходимых ресурсов и площадей для хранения той или иной продукции. Цель этой модели - свести к минимуму отрицательные последствия при накоплении или дефиците тех или иных запасов продукции или ресурсов.   Модель  линейного  программирования.  Эта  модель   применяется   для определения оптимального  распределения  дефицитных  ресурсов  при  наличии конкурирующих между собой потребностей.            Имитационное моделирование. Часто  применяется  в  ситуациях  слишком сложных для использования математических методов (маркетолог может  создать модель модификации покупательских потребностей в  связи  с  изменением  цен товаров на рынке, и их дизайна).                              Экономический анализ является одной из форм  моделирования.  Примером может служить экономический анализ эффективности той или иной фирмы.                                                                                                          19