Контрольная работа по «Организационной культуре»

ОМСКИЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ  ИНСТИТУТ

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Контрольная работа по дисциплине

 

«Организационная культура»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                                     Экономический факультет

                                                                     4 курс

                                                                     ЗИУ 111

                                                                     Выполнил:

                                                                     Ванжа А.О.

                                                                     Шифр 29

.

 

 

 

 

 

 

 

Омск 2014

                                                             Содержание

                                    

1. Методы изучения организационной культуры по Э.Шейну.....................3

2. Влияния культуры на организацию: Модель Питерса-Уотермана...........5

3. Изменение организационной культуры.......................................................9

Список использованной литературы..............................................................16

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Методы изучения организационной культуры по Э.Шейну

 

Обзор литературы, посвященной  исследованию организационной культуры, позволяет выделить несколько ее интерпретаций. Распространены попытки графической интерпретации организационной культуры, структурирования этого понятия сторонниками моделирования. Главное место среди них справедливо занимает один из основателей исследования организационной культуры Э. Шейн. Анализируя структуру организационной культуры, он в 1981 г. предложил выделить три ее уровня: поверхностный, внутренний и глубинный¹. Эта модель, усовершенствованная им в 1983 г., до сих пор является весьма популярной и широко цитируемой (Рис. 1).

 

Рис. 1 Уровни изучения организационной культуры (по Э. Шейну)

Познание организационной  культуры, по мнению Э. Шейна, начинается с «поверхностного» или «символического» уровня. На этом уровне вещи и явления  легко обнаружить, но их достаточно трудно интерпретировать в терминах организационной культуры без знания других ее уровней. Те, кто пытаются познать организационную культуру глубже, затрагивают ее второй, «подповерхностный», уровень. На этом уровне изучению подвергаются ценности, верования и убеждения, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке, каким образом они несут в себе смысловое объяснение первого уровня. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей.

 Третий «глубинный»  уровень включает базовые (фундаментальные) предположения, которые трудно осознать даже самим членам корпорации без специального сосредоточения на этом вопросе. Среди этих скрытых и принимаемых на веру скрытых предположений, направляющих поведение людей в организации и помогающих им воспринимать атрибуты организационной культуры, Э. Шейн выделил отношение к бытию в целом, восприятие времени и пространства, общее отношение к человеку и работе.

Выделение описанных  уровней можно считать тем  более важным этапом в исследовании организационной культуры, т.к. Э. Шейну удалось не только разделить по группам качественно разные элементы, но и установить существующие между выделенными группами отношения, определив их как иерархические. Бесспорным преимуществом данной модели можно считать наличие группы элементов, отнесенных Э. Шейном к «глубинному» уровню организационной культуры.

Этот уровень, видимо, соответствует тому, что социологи  называют «архетипами», передающимися  по наследству от предыдущих поколений, существующими в сознании на невербальном и нерефлексивном уровне². Однако в том виде, в каком он присутствует в модели, «глубинный» уровень может быть признан как элемент, слабо применимый для целей управления, нуждающийся в дополнительной фрагментации с выделением ключевого элемента.

 

 

2. Влияния культуры на организацию: модель Питерса-Уотермана

 

В разработанной в  начале 80-х годов XX в. модели «7S» Т. Питерс и Р. Уотерман, в то время консультанты компании McKinsey & Co., развили расширенный подход к элементной природе организации. Модель была названа по первым буквам «S» английских названий 7 основных элементов организации:

• стратегия (strategy);

• структура (structure);

• системы или формальные и неформальные процедуры (systems);

• ключевые компетенции  и навыки (skills);

• персонал (staff);

• стиль или верования, нормы  и управленческий стиль (style);

• общие или разделяемые  в организации ценности (shared values). Питерс и Уотерман разделили 7 элементов, составляющих организацию, на «жесткие» и «гибкие» (рис. 2).

Рис. 2 Модель 7 S Питерсf и Уотермана

 

 

К «жестким» элементам  были отнесены стратегия, структура  и системы, используемые в компании. Эти элементы осязаемы и относительно легко поддаются определению. Кроме  того, они могут быть найдены в  корпоративных планах, стратегических программах, организационных диаграммах и других документах. Остальные «4S» - 4 элемента, характеризуемые исследователями как «гибкие» - сложно поддаются определению, и именно эти элементы, согласно Питерсу и Уотерману, относятся к ключевым составляющим корпоративной культуры.

Питерс и Уотерман подчеркивают, что по-настоящему эффективные организации достигают гармонии между всеми 7 элементами. Таким образом, утверждают они, регулировать культуру организации необходимо с помощью определения оптимальных комбинаций между этими 7 факторами — именно так (т.е. самими факторами и многообразием их возможных состояний) ими определяется пространство альтернатив. Согласно модели, управление организационной культурой осуществляется с помощью определения текущего состояния каждого элемента, сравнения с идеальным положением и осознанных шагов к достижению оптимальной комбинации. Исследователи отмечают, что изменение одного элемента организации непременно повлияет на другие элементы. Так, к примеру, изменение системы управления персоналом определит новый стиль управления и тем самым станет причиной перемен в структурах, процессах и наборе ключевых компетенций компании.

Пользуясь данным инструментарием, Питерс и Уотерман изучили практику 43 эффективно функционирующих компаний и попытались найти причины их успешной деятельности на протяжении 20-летнего периода. Результаты были изложены в работе «В поисках успешного управления» (1982). Проанализировав общие для успешных организаций характеристики, они обнаружили, что эффективным компаниям присущи 8 факторов успеха:

1) нацеленность на  действия;

2) понимание клиента; 

3) автономия и предприимчивость;

4) отношение к персоналу  как к главному источнику эффективности; 

5) единодушная ориентация  на стоимость; 

6) «занятие своим делом», или «знай, чем управляешь»; 

7) простая организационная  форма и необходимый минимум  подразделений; 

8) сосуществование жесткого  контроля и гибкости организации. Питерс и Уотерман пришли к выводу: если организационная культура построена на перечисленных принципах, компанию ожидает успех по аналогии с изученной выборкой компаний-лидеров. Авторы исследования отмечают, что в процессе перемен многие организации фокусируют усилия на «жестких» элементах — стратегии, структуре и системах. Их позиция к «гибким» элементам выражена неявно и не является осознанным объектом управления. Питерс и Уотерман подчеркивают, что наиболее успешные компании тщательно работают над «гибкими» элементами, поскольку эти элементы организации могут ускорить или нейтрализовать процесс внедрения изменений (новые структуры и стратегии трудно выстроить на неадекватных ценностях и компетенциях).

Критики данной модели отмечали, что компании, рассматриваемые в  исследованиях Питерса и Уотермана  как успешные, испытывали значительные трудности впоследствии (наиболее яркий пример - компания IBM). В качестве контраргументов высказываются идеи о том, что исследователи сконцентрировались лишь на положительных моментах в деятельности отобранных компаний, и субъективный подход, без репрезентативных статистических обоснований, не совсем корректен. Активная нацеленность на успех компании в ущерб уважению личной культуры индивидов вызвала жесткую критику со стороны П. Дракера, который назвал признаваемую многими специалистами как самое популярное издание в области менеджмента книгу Питерса и Уотермана «In Search of Excellence» «книгой для юнцов».

Тем не менее, в настоящее время мнения ученых и практиков сходятся в том, что теория Питерса и Уотермана приобретает несколько другое значение: современные компании должны руководствоваться перечисленными факторами как необходимым, но недостаточным условием успешной деятельности. Предложенная исследователями модель «7S» в целом воспринимается как ценный инструмент для осуществления процесса изменений в организации и ее направленного развития.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                           3. Изменение организационной культуры

 

Эффективность деятельности организации в значительной мере определяется такими факторами, как  производственные мощности, технологии выполнения работ, персонал, его квалификация, потенциал развития. Наряду с ними к наиболее значимым элементам внутренней среды относится организационная культура фирмы, которая выступает в качестве условной системы, состоящей из набора правил и стандартов, определяющих взаимодействие и согласованность членов коллектива, управленческого звена, структурных подразделений и ключевых факторов развития предприятия. Приобретая индивидуальный и личный опыт, работники формируют, сохраняют и изменяют свои смысловые системы, в которых отражены их отношения к таким составляющим организационной культуры, как миссии организации, планированию, мотивационной политике и др. В конечном счете эти факторы определяют эффективность деятельности организации в целом.

Традиционно под эффективностью понимается достижение максимального результата при минимальных затратах. Однако такой экономический подход по сути затрагивает и другие элементы организационной  жизнедеятельности, связанные с  вкладом каждого сотрудника в общее дело фирмы. А результативность персонала зависит не только от денежного вознаграждения, но и от того, насколько психологически комфортно ему работать в данной организации. Другими словами, эффективность – это не только экономическая результативность процесса управления, но и психологическая³. На последнюю большое влияние оказывает сплоченность коллектива, социально-психологический климат в организации, привлечение сотрудников к принятию управленческих решений, понятность и приемлемость для персонала целей и задач организации, а также способов их достижения, наличие всеми разделяемых ценностей и др. То есть на эффективность организации прямым образом влияет организационная культура. В связи с этим актуальными становятся вопросы ее формирования (во вновь создаваемой организации) и изменения (в существующей организации).

Процессы формирования и изменения организационной  культуры тесно связаны с ее элементами. Изменение организационной культуры – это процесс «взращивания»  новых или обновления имеющихся  составляющих организационной культуры и их внедрение в организационную  жизнедеятельность. Формирование культуры подразумевает создание неких ориентиров существования организации, впоследствии эти ориентиры станут элементами организационной культуры.

Элементы, составляющие организационную культуру можно  разделить на управляемые и неуправляемые. Последние могут быть индивидуальными (отношение человека к бытию в целом, восприятие человеком пространства и времени, общее отношение человека к себе подобному, к работе и пр.) и коллективными (менталитет, который позволяет говорить о национальном аспекте организационных культур). Неуправляемые элементы следует учитывать при изменении организационной культуры, поскольку повлиять на них практически невозможно. В качестве управляемых элементов культуры выделим следующие:

– место работника  в организации;

– коммуникационная система  и язык общения;

– внешний вид персонала;

– организация питания  работников;

– осознание рабочего времени, его использование;

– взаимоотношения между  людьми (по полу и возрасту, опыту  и знаниям и т.д.);

– ценности и нормы организационной жизнедеятельности;

– вера во что-либо (в  руководство, в успех организации);

 – процесс развития  работников (обучение, научение);

– трудовая этика и  мотивирование персонала;

– традиции, обычаи, легенды, ритуалы, обряды.

Управляемые элементы культуры различаются по степени их управляемости, но, тем не менее, они поддаются изменениям.

Формирование и изменение  организационной культуры – схожие между собой процессы, в результате их осуществления создается уникальная культура, свойственная только изучаемой организации. Единственное отличие данных процессов – в этапе жизненного цикла организации. Если мы создаем организацию, то соответственно формируем и организационную культуру. Если же речь идет о функционирующей организации, то организационную культуру мы изменяем.

Этапы изменения организационной культуры.

Этап диагностики, на котором анализируется существующая организационная культура. Первоначально требуется определить критерии оценки существующей культуры. Их можно подразделить на две группы: общие и индивидуальные. Общие критерии требуют ответа на следующие вопросы: