Контрольная работа по «Организационной культуре»

– сколько членов организации  разделяет заявляемые ей ценности;

– какие события отражают культуру организации;

– какие символы и  характер поведения соответствуют  нынешнему состоянию организационной культуры;

– что игнорируется в  организации;

 – что в наибольшей  степени ценится среди членов  организации;

– насколько ясны приоритеты организационной культуры членам организации;

– насколько приоритеты организационной культуры влияют на результативность труда.

Индивидуальные критерии складываются на основе анализа внутренней и внешней среды организации, выявления слабых и сильных сторон, угроз и возможностей. Возможно, на данном этапе будет скорректирована  и цель организации, и ее миссия, и проведены изменения, касающиеся организационной структуры, функций и задач подразделений. Формулировка критериев будет индивидуальна в каждом конкретном случае, но все они будут вытекать из ответов на вопросы, насколько организационная культура соответствует целям организации, каким образом нынешний путь организации отличается от того, каким она шла в прошлом.

Организацию этапа диагностики  при изменении организационной  культуры рекомендуется сформировать в следующем виде.

1. Составить анкету, включающую себя расширенные вопросы, направленные на выявление общих и индивидуальных критериев оценки организационной культуры.

2. Наметить в фирме  ведущих специалистов в области  перспективных представлений об  организационной культуре в целом.  Удостовериться в том, что в работу вовлекаются именно те люди, которые смогут заниматься реализацией инициатив по изменениям и которые действительно необходимы для обеспечения успеха в этом направлении. Им предстоит индивидуально сделать оценку. При этом необходимо позаботиться о том, чтобы, отвечая на вопросы анкеты, каждый давал рейтинговую оценку одной и той же организационной структуры: т.е. нужно исключить возможность оценки одними лицами, скажем, какого-то подразделения, а другими – рейтинга фирмы в целом. Важно преодолеть двусмысленность в отношении единства цели работы для всех респондентов. Этих людей нужно собрать вместе для выработки согласованного взгляда на нынешнюю культуру организации.

3. Проанализировать рейтинговые  оценки. При этом не следует  «усреднять результаты» и более внимательно изучать взгляд тех лиц, которые могут представлять себе организацию иной, чем другие. Особенно важно обсудить причины, которые приводят то или иное лицо к его/ее рейтинговой оценке культуры организации. Обсуждение и достижение консенсуса обычно представляет собой наиболее плодотворную часть выполняемой работы, поскольку в конечном итоге создается понимание, открываются каналы для общения и расширяется возможность оценить по достоинству точки зрения других участников процесса. Поскольку каждое лицо делает оценку культуры индивидуально, люди имеют возможность глубоко продумывать свое видение культуры организации, с готовностью прислушиваться к мнению других и давать в итоге максимальное количество информации, необходимой для построения профиля общей культуры.

4. Достигнуть консенсуса  в видении общего состояния  организационной культуры. Для этого  все респонденты должны быть  собраны вместе, и начинается  обсуждение каждого выделенного  элемента организационной культуры  и его рейтинга. Результатом должно стать формулирование разделяемого всеми облика организационной культуры, существующей в организации, его достоинства и недостатки.

Если организация небольшая (до 50 человек), то проанкетировать можно  каждого сотрудника, либо провести анкетирование подразделений.

Второй этап. Создание проекта организационной культуры.

При совершенствовании  организационной культуры данный этап будет похож на предыдущий с единственной разницей, что в анкетах или  опросах речь будет идти о предпочтительной культуре, а не о существующей.

Ориентируясь на создание предпочтительной культуры, необходимо обсудить следующие вопросы:

– в чем будет нуждаться  организация, чтобы с наибольшей вероятностью успешно действовать  в будущем;

– каким требованиям  организация должна удовлетворять в грядущем внешнем окружении. Какие тенденции предстоит осознать. В каких областях фирма вероятнее всего будет на передовом рубеже;

– в чем нынешнее состояние  недостаточно совершенно;

– какие требования потребители  и/или конкуренты предъявят в будущем;

– что будет необходимо изменить в организации, чтобы доминировать в своей отрасли.

На данном этапе важно  уделить внимание каждому элементу культуры, даже если в нынешнем состоянии  он не представлен.

 

Третий этап. Внедрение  проекта организационной культуры.

На данном этапе решаются две основные задачи – социализация персонала и преодоление сопротивления  изменениям. В содержательном плане  данный этап идентичен и для формирования, и для совершенствования организационной  культуры.

На возможность изменения культуры влияют следующие факторы: организационный кризис, смена руководства, стадии жизненного цикла организации, ее возраст, размер, уровень культуры, наличие субкультур⁴.

Организационный кризис. Он подвергает сомнению имеющуюся практику и открывает возможности для принятия новых ценностей. Примерами кризиса могут быть ухудшение положения организации, ее финансовое поглощение какой-то другой организацией, потеря главных клиентов, резкий прорыв конкурентов на рынок организации.

Смена руководства. Поскольку высшее руководство является главным фактором в формировании культуры организации, замена ее главных руководителей способствует введению новых ценностей. Но новое руководство само по себе не является гарантией того, что работники примут новые ценности. Новые лидеры должны иметь четкое альтернативное видение того, какой может быть организация, и обладать авторитетом.

Стадии жизненного цикла  организации. Изменить культуру организации  легче в переходные периоды от ее создания к росту и от зрелости к упадку. Когда организация вступает в стадию роста, основные изменения организационной культуры будут необходимы. Культура организации еще не укоренилась, и работники примут ее изменения, если:

-предыдущий успех организации не отвечает современным условиям;

-работники не удовлетворены общим состоянием дел в организации;

-образ основателя (учредителя) организации и его репутация под сомнением.

Другая возможность  изменения культуры появляется, когда  организация вступает в стадию упадка. На этой стадии обычно необходимы сокращение персонала, снижение затрат и принятие других подобных мер, которые драматизируют настроения работников и свидетельствуют о том, что организация переживает кризис.

Возраст организации. Независимо от стадии жизненного цикла организации, чем меньше ее возраст, тем менее устоявшимися будут ее ценности. Изменение культуры более вероятно в молодой организации.

Размер организации. Изменить культуру легче в малой организации, так как в ней общение руководителей  с работниками более тесное, что  увеличивает возможности распространения новых ценностей.

Уровень культуры. Чем  шире распространена культура в организации  выше сплоченность коллектива, разделяющего общие ценности, тем сложнее изменить культуру. Слабая культура более подвержена изменениям, чем сильная.

Наличие субкультур. Чем  больше существует субкультур, тем  сильнее сопротивление изменению  доминирующей культуры.

Таким образом, изменение  организационной культуры – процесс  трудоемкий и затратный по времени  и ресурсам. В то же время он необходим для повышения эффективности деятельности организации наряду с политикой снижения издержек и повышения качества продукции. Отсутствие организационной культуры либо ее слабость самым неблаготворным образом сказываются на результативности деятельности организации.

 

 

 

 

 

 

 

                                 Список использованной литературы

 

1. Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: Гардарики, 2008. - 528 с.

2. Касьянова К. О русском национальном характере. - М., Екатеринбург, 2003. - 560 с.

3. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. - СПб: Питер, 2007. - 336 с.

¹ Шейн Э. Организационная культура и лидерство. - СПб: Питер, 2007. – С. 37.

² Касьянова К. О русском национальном характере. - М., Екатеринбург, 2003. – С. 84-85.

³ Управление организацией. Энциклопедический словарь / Ред. Поршнев А.Г. и др. - М.: Книжный мир, 2001. – С. 813.

⁴ Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: Гардарики, 2008. – С. 128.