Виды и источники возникновения логистических издержек

В составе цепочек  ценностей с позиции внутреннего  или внешнего потребителя можно  обнаружить «лишние» операции, в том  числе логистические, которые добавляют  стоимость, но не добавляют ценность для конечного потребителя. Задачей  здесь является выявление и устранение таких операций. 
На практике наряду с частными задачами требуются комплексные решения для потоковых процессов в ЛС (материальных, финансовых и информационных), в которых важное значение приобретают маркетинговые подходы, в частности, технологий бенчмаркинга для различных функциональных областей логистики (складирования, снабжения или распределения).  

 Рассмотрим возможности  оценки элементов цепочки ценностей  на примере составляющих полного  складского процесса хранения  и грузопереработки с момента  приемки товара до момента  его отгрузки потребителю. В  качестве фокусной компании здесь  рассматривается складской оператор/склад  общего пользования. 
Уровни анализа включают: процесс в целом, подпроцессы, сегменты (т.е. совокупность обладающих сходными свойствами) складов. Исследуются: ключевые показатели функционирования (KPI) – производительность, качество, издержки и влияющие на них факторы, в том числе демографические. 

 В случае если  складом пользуются компании  разных размеров и сфер деятельности, прямое сравнение их показателей  невозможно, так как необходимо  учитывать ряд особенностей деятельности  склада (средние размеры заказа, ассортимент, сферу деятельности  компании, оборот, число грузовых  операций на один исходящий  условный поддон и т.д., качественные  показатели (число возвратов и  т.д.), число поставщиков, сезонность, продолжительность полного цикла  («от рампы до рампы»), число  и структура пунктов назначения  выходного потока, ассортиментный  ряд, температурный режим и  др.). Наибольшее влияние на конечные  экономические показатели складского  оператора оказывают показатели  объема и номенклатуры.  

 Специалисты  одного из немецких институтов  используют для учета этих  особенностей систему специальных  коэффициентов пересчета. Процесс  пересчета называется «нейтрализацией», так как данные приводятся  к форме, пригодной для сравнения  с данными конкурирующих организаций,  что позволяет обеспечить адекватность  и сопоставимость результатов.  Исследование по этой методике  проводится в двух направлениях: 
«сверху – вниз» (последовательно решаются вопросы, сколько стоит склад в целом, каждый процесс в отдельности и т.д.) и «снизу – вверх» (подпроцессы, т.е. процессы-компоненты, делятся на отдельные операции), далее проводится бенчмаркинг (benchmarking) по каждой операции для определения времени на операцию, как часто и т.д., и в какой степени каждая характеристика попадает в зоны конкуренции.

В ходе исследования выполняется анализ трех видов:

1. Анализ данных  в целом, который предполагает  ответы на несколько следующих  вопросов: 
*   Сколько стоит прохождение одной единицы товарного потока (обрабатываемой единицы, тонны, кубического метра) через весь складской процесс? 
*   Сколько стоит прохождение одной единицы товарного потока (обрабатываемой единицы, тонны, кубического метра) через каждый подпроцесс (приемка товара, перемещение на склад, укладка на хранение, комплектация заказа, комплектация партии, отгрузка, доставка)? 
*   Сколько стоит прохождение одной единицы товарного потока (обрабатываемой единицы, тонны, кубического метра) при различных технологиях складирования (стеллажная, штабельная)? 
*   В какой степени сопоставимы показатели производительности, качества и издержек исследуемой складской системы по сравнению с другими? 
*   Среди всех проанализированных складов (каждый склад имеет свои специфические особенности функционирования, начиная с объемно-планировочных решений и характеристик перерабатываемого груза и заканчивая требованиями клиента к заказу, сравнение производится с лидером). 
*   Среди складов одного сегмента рынка. 
*   Каковы результаты сравнения складов с показателями наиболее эффективного склада по производительности, качеству и издержкам с учетом основных факторов? 
*   В чем заключается практика лидирующих компаний?

2. Статистический  анализ данных, связанный с ответами  на три главных вопроса: 
*   Какой фактор оказывает наибольшее влияние на производительность, качество и издержки? 
*   Какие значения должны принимать параметры производительности, качества и издержек? 
*   Какое место будет занимать компания после нейтрализации факторов существенно влияющих на трехмерную модель (диаграмму) KPI (качество – производительность – издержки)?

3. Качественный  анализ, т.е. выявление основных  сильных и основных слабых  сторон каждого элемента складской  сети. Полный процесс на складе  разбивается на пять стандартных  подпроцессов – от приемки  товара до момента выдачи товара (рис. 3.5).

Акцент делается на небольшом числе значимых показателей  функционирования – производительность, качество/время и издержки, что  гарантирует прозрачность и однозначную  интерпретацию результатов. Оценка показателей сначала делается на уровне полного процесса, а затем  – на уровне подпроцессов.  

 Для определения  влияющих факторов используются  причинно-следственные диаграммы  Исикавы, в верхней части которых  представлены основные области  («драйверы») функционирования, а в  нижней – структурные факторы.  Области («драйверы») затрат и  потенциальные области их снижения  определяются в ходе анализа  влияния факторов. Решение этой  задачи осуществляется путем  ответа на следующие вопросы: 
1. Какой из подпроцессов требует наибольших издержек? 
2. Что является источником («драйвером») издержек в этом подпроцессе? 
3. Как можно уменьшить влияние этого источника («драйвера»)?  

 Ниже рассматриваются  некоторые особенности такого  анализа в цепи поставок на  примере международной компании-производителя  зарядных устройств. По результатам  маркетинговых исследований было  установлено, что компания является  лидером на рынке производства  зарядных устройств. При этом  она работает в двух сегментах  рынка: массовом (массовое производство  в больших количествах, например, зарядные устройства для мобильных  телефонов) и специализированном (производство зарядных устройство  под заказ для промышленных  компаний). 
Требования разных сегментов рынка к характеристикам товаров будут отличаться. Так, массовый рынок (составляет 80% общего оборота) характеризуется интенсивной ценовой конкуренцией, поэтому возникает проблема организации производства в больших масштабах с наименьшими издержками. На специализированный рынок приходится 20% общего оборота. Фирма применяет стратегии дифференциации (т.е. производство сравнительно небольших объемов нестандартных зарядных устройств).  

 Для данного  сегмента важно достичь наибольшей  гибкости при сравнительно низких  издержках. 
Имея глобальную многоступенчатую цепь поставок, компания располагает двумя основными подразделениями по типам продукции в соответствии со структурой рынка. В составе целей проекта по минимизации издержек рассматривались: 
*  Выявление реального положения дел в цепи поставок обоих направлений бизнеса (характеристики материальных и финансовых потоков в ограниченном интервале времени). 
*  Идентификация потенциальных рычагов в цепи поставок, которые позволили бы снизить объем оборотного капитала и стоимость процессов, сохранив в то же время высокий уровень 
сервиса и гибкость. 
*  Оценка потенциального снижения уровня замораживания оборотного капитала, занятого в цепи, при сокращении общего логистического цикла за счет его составляющих. 
*  Определение последующих ключевых участков, где необходимо принятие управленческих решений (т.е. анализ возможных изменений и в цепи поставок). 
Конечным результатом являлась рационализация использования оборотного капитала и его распределения внутри участков цепи поставок. Как известно, стоимость капитала, связанного в запасах и других активах, формируется из долгосрочных (складские и производственные мощности) и краткосрочных активов (запасы на всех этапах цепи поставок: сырье и компоненты, незавершенная продукция, готовая продукция). 
Калькуляция издержек, порождаемых связанностью капитала, основывалась на следующих процентных ставках: 
*  проценты, реально подлежащие оплате за кредитные средства; 
*  средняя процентная ставка по кредиту (стандартная – около 8%); 
*  ставка, примененная к средневзвешенной цене капитала (заемного и собственного капитала). 
С точки зрения инвесторов, наибольший интерес представляли два показателя финансового менеджмента, основанных на рентабельности инвестиций: ROI – рентабельность инвестиций (чистая прибыль, деленная на объем инвестиций) и ROCE – рентабельность использованного капитала (отношение прибыли до выплаты налогов и процентов к используемому капиталу). При увеличении объема связанного капитала эти важные для инвесторов показатели деятельности фирмы ухудшаются. Следовательно, необходимо сокращение цены капитала, связанного в краткосрочных активах по всей цепи поставок. 
Как уже указывалось выше, анализ производился «сверху – вниз» по трем уровням детализации: 
1. Предприятие в целом (на основе данных из консолидированного бухгалтерского отчета). 
2. Основные подразделения. 
3. Наиболее крупные потребители, целевые рынки и стратегические заказчики.

В процессе анализа  цепь поставок была разбита на 6 основных частей (рис. 3.6). Результаты анализа  предприятия в целом представлены в табл. 3.3 (цифры условные). Средняя  продолжительность каждой составляющей в цепи поставок представлена в табл. 3.4. 
Эти данные служат исходной информацией для построения «карты» движения активов, отражающей объем связанного капитала и срок замораживания оборотных средств на каждом этапе (рис. 3.6).

Развитием этой схемы  служат уточненные схемы системы  поставок в целом и ее подразделений. На рис. 3.7 представлены результаты такого анализа для предприятия в  целом. Аналогичным образом строятся схемы для каждого подразделения  и далее, по уровням детализации (при этом сеть разделяют не по географии  размещения производств и складов, а по исходящим потокам, т.е. по конечным пользователям).

На основании  таких схем можно определить, какие  шаги по улучшению процессов на разных участках цепи поставок могут привести к значимому снижению издержек и  в том числе уровня связанности  оборотного капитала. Например, если в  результате смены экспедитора или  улучшения проведения отдельных  операций удастся сократить время  морской транспортировки на 2 дня, то это освободит около 1 млн долл. оборотных средств. Однако следует  иметь в виду, что смена экспедитора  может привести к увеличению тарифа/стоимости  фрахта, что нивелирует высвобождение  оборотных средств. 
В настоящее время существует много (организационных, технологических и экономических) способов совершенствования цепочек ценностей. Некоторые из них представлены в таблице 3.5.  

 Анализ данных  по каждой составляющей системы  и далее, по наиболее крупным  заказчикам, позволяет наметить  стратегические цели по установлению  более эффективных интегрированных  взаимоотношений с ключевыми  потребителями. В результате стоимость  поставки для таких заказчиков  должна сократиться за счет  затрат на хранение на промежуточных  складах и транспортировки.

Данный пример показывает, как экономический анализ с учетом маркетинговых и логистических  характеристик цепи поставок помогает определить, куда должно быть направлено основное внимание менеджмента компании в плане решения задач межорганизационной и межфункциональной координации  и повышения эффективности ЛС в целом. Минимизация издержек в  цепочке ценностей предполагает их тщательный анализ. Ниже приводятся этапы такого анализа с целью  рационализации ЛС.

1. Определить этапы  формирования стоимости по цепочке  ценностей, выделяя в качестве  элементов стратегически важные  виды деятельности, которые удовлетворяют  следующим требованиям: 
1) имеют существенный удельный вес затрат в издержках; 
2) осуществляются различными способами; 
3) обладают большими потенциальными возможностями для дифференциации (использование различных видов сырья и технологий и т.д.).

2. Рассчитать трансфертные  цены и на их основе –  доходность каждого элемента  цепочки ценностей.

3. Для каждого  элемента цепочки ценностей сделать  стратегический выбор «производить»  или «покупать» (выбор по схеме  «делать или производить» (make or buy), с позицией логистики создается в цепи поставок фокусная компания, которая решает, создавать ли свою логистическую инфраструктуру) – транспортную и складскую, или передавать функции складирования, грузопереработки и транспортировки на аутсорсинг. Этот выбор определяется не только издержками, но и балансом «затраты/качество» логистического сервиса).

4. Рассмотреть варианты  объединения внутренних элементов  цепочки ценностей в центры  ответственности, рассчитать эффективность  каждого варианта, выбрать оптимальные  варианты объединения по используемым  критериям (если объединение невыгодно,  сформировать подразделения по  каждому элементу цепочки ценностей).

5. Рассмотреть варианты  объединения элементов цепочки  ценностей, принадлежащих и не  принадлежащих организации, рассчитать  их эффективность и, если это  выгодно, объединиться с другими  юридическими лицами (включив их  в состав головного предприятия  или оставив самостоятельными), а  на базе созданных объединений  организовать соответствующие подразделения  (объединение считается выгодным, если суммарная прибыль объединенного  элемента больше суммы прибыли  каждого участника).

6. Определить окончательный  состав элементов, которые будут  входить в цепочку ценностей.

Такой подход позволяет  построить эффективную структуру  цепи поставок, отказаться от устаревших технологий и неприбыльных видов  деятельности и ввести новые виды, улучшить показатели деятельности элементов  цепочки ценностей и оптимизировать логистические бизнес-процессы.

При обосновании  решения «делать или покупать»  необходимо учитывать: 
*  затраты на собственное производство комплектующих (себестоимость производства) и закупочные цены на них; 
*  загрузку собственных мощностей; 
*  важность комплектующего компонента для обеспечения качества конечного продукта; 
*  универсальность комплектующего компонента, возможность его использования для изготовления различных ассортиментных позиций готовой продукции; 
*  производственный цикл выпуска конечной продукции и время, необходимое для развертывания собственного производства; 
*  надежность и качество продукции возможных поставщиков, наличие у них передовых технологий и «ноу-хау». 
Так, по результатам экспертного опроса ведущих немецких фирм в качестве основных факторов при решении «делать и покупать» были выделены следующие: 
*  затраты на производство и приобретение комплектующих (28%); 
*  концентрация производителей на наиболее важных, с точки зрения качества и обслуживания клиента, операциях, называемых «ключевыми» (21%); 
*  загрузка собственных мощностей (18%); 
*  наличие у поставщиков «ноу-хау» (16%); 
*  гибкость и скорость реакции поставщиков и собственного производства (14%).