Выбор поставщика

5) Условия платежа и  возможность внеплановых поставок. Как уже упоминалось выше, нехватка  оборотных средств существенно  ограничивает возможности выбора  поставщиков. В бизнесе случаются  внештатные ситуации, требующие  внеплановых поставок или отсрочки  платежа. Поэтому поставщики, предлагающие  выгодные условие платежа (например, с возможностью получения отсрочки, кредита) и гарантирующие возможность  получения внеплановых поставок, позволяют избегать многих проблем  снабжения.

1.3 Характеристика  методов выбора поставщиков

Процесс закупки представляет собой цепочку взаимосвязанный  действий. Начинается он с составления  заявок, а заканчивается практическим поступлением требуемых товаров  в нужном количестве с соблюдением  качества в заданные сроки, а самое  главное – на приемлемых условиях.

Таким образом, процесс закупки  заканчивается выполнением заказа, сделанного на основании имеющихся  заявок конкретному поставщику. Поэтому  необходимо, чтобы заявки на закупку  были своевременно сформулированы, поставщики правильно выбраны, а заказы на поставку и договора с поставщиками правильно  и своевременно составлены и оформлены.

Планирование и проведение деятельности по закупке и поставке начинается с выбора соответствующих  данной заявке поставщиков.

Традиционные методы поиска, анализа и выбора поставщиков  в последнее время дополняется  новыми формами и методами.

Основные методы выбора поставщиков, наиболее используемые в настоящее  время:

1) Метод рейтинговых оценок.

Этот метод можно считать  наиболее распространенным методом  выбора поставщика. Выбираются основные критерии выбора поставщика, далее  работниками службы закупок или  привлеченными экспертами устанавливается  их значимость экспертным путем. Например, допустим, что предприятию необходимо закупить товар, причем его дефицит  недопустим. Соответственно, на первое место при выборе поставщика будет  поставлен критерий надежности поставки. Удельный вес этого критерия будет  самым большим (таблица 1.1).

 

 

 

 

 

 

Таблица 1.1 – Выбор поставщика методом рейтинговых оценок

Критерий выбора	Удельный вес критерия	Оценка значения критерия по 10-бальной шкале	Произведение удельного  веса критерия на оценку
1. Надежность поставки	0,30	7	2,1
2. Цена	0,25	6	1,5
3. Качество товара	0,15	8	1,2
4. Условия платежа	0,15	4	0,6
5. Возможность внеплановых  поставок	0,10	7	0,7
6. Финансовое состояние  поставщика	0,05	4	0,2
Итого	1		6,3

Высчитывается значение рейтинга по каждому критерию путем произведения удельного веса критерия на его экспертную балльную оценку (например, по 10-бальной  системе) для данного поставщика. Далее суммируют полученные значения рейтинга по всем критериям и получают итоговый рейтинг для конкретного  поставщика. Сравнивая полученные значения рейтинга для разных поставщиков, определяют наилучшего партнера. Если рейтинговая  оценка дает одинаковые результаты для  двух и более поставщиков по основным критериям, то процедуру повторяют  с использованием дополнительных критериев. Но нужно учитывать, что при обращении  к потенциальным поставщикам  трудно, а иногда практически невозможно, получить объективные данные, необходимые  для работы экспертов.

2) Метод оценки затрат.

Этот метод иногда называют затратно-коэффициентным методом или «методом миссий». Он заключается в том, что весь исследуемый процесс снабжения делится на несколько возможных вариантов (миссий), и для каждого тщательно рассчитываются все расходы и доходы. В результате получают данные для сравнения и выбора вариантов решений (миссий). Для каждого поставщика рассчитываются все возможные издержки и доходы (при этом учитываются логистические риски). Затем из набора вариантов (миссий) выбирается наиболее выгодный (по критерию общей прибыли).

По существу это – разновидность  метода ранжирования (критериев) по стоимости. Метод интересен с точки зрения стоимостной оценки и позволяет  определять «стоимость» выбора поставщика. Недостаток метода состоит в том, что он требует большого объема информации и анализа большого объема информации по каждому поставщику.

В качестве примера можно  привести перечень логистических издержек, связанных с закупкой конкретного  товара:

-  маркетинговые затраты, связанные с изучением конъюнктуры цен на рынке данного товара;

-  издержки, связанные с поиском возможных поставщиков и установление с ними деловых контактов (командировки, телефонные переговоры, обработка данных и т.д.);

-  издержки, связанные с поиском и получением информации о себестоимости производства аналогичных товаров у разных поставщиков;

-  затраты, связанные с анализом качественных показателей товара у разных поставщиков (рекламации, затраты на отбраковку, возможности ремонта или восстановления качественных показателей товара у заказчика и т.д.);

-  затраты на грузопереработку, складирование и хранение товаров;

-  транспортные расходы поставщика и покупателя, оплата таможенных, экспедиторских, страховых услуг по пути доставки товара;

-  затраты на страхование логистических рисков и др.

Все эти элементы затрат необходимо учитывать, оценивать и  контролировать.

3) Метод доминирующих  характеристик.

Метод состоит в сосредоточении на одном выбранном параметре (критерии). Этот параметр может быть: наиболее низкой ценой, наилучшим качеством, графиком поставок, внушающим наибольшее доверие, и т.п. Преимущество этого  метода – в простоте, а недостаток – в игнорировании остальных  факторов - критериев отбора.

4) Метод категорий предпочтения.

В этом случае оценка поставщика, в том числе и выбор способа  его оценки, зависит от информации, стекающейся из многих подразделений  фирмы. Инженерные службы дают свою оценку способности поставщика производить  высокотехнологическую продукцию  и могут компетентно судить о  ее качестве. Диспетчерская докладывает  о сроках доставки закупаемых материальных ресурсов. Производственные отделы –  о простоте и удобстве пользования  материальных ресурсов в производственном процессе. Такой метод подразумевает  наличие обширной и разнообразной  информации из множества источников, которая позволяет рассматривать  каждый фактор наравне с остальными, в то время как для фирмы, возможно, какой-то фактор является ключевым, например, простота использования продукции  в производственном процессе.

Майкл Р. Линдере и Харольд Е. Фирон уделяют особое внимание неформальной оценке поставщика работниками компании покупателя, которая включает оценку личных контактов между поставщиком и работниками отделов компании покупателя, информацию, полученную из разговоров на профессиональных встречах, конференциях и в средствах массовой информации. «Как идут дела с поставщиком X?» – типичный вопрос, который могут и должны задавать представители отдела снабжения при встречах с представителями других отделов своей компании. Осведомленный работник владеет подобной информацией о поставщиках и всегда замечает, как новая информация может повлиять на общую оценку поставщика. Когда потребители и отдел закупок ежедневно находятся в личном контакте, и существует быстрая обратная связь с оценкой деятельности поставщика, такой «неформальный» подход вполне обоснован и целесообразен.

 
2. Оценка выбора  поставщиков в фирме «ЭксклюзивМода»

2.1. Общая характеристика  оптово-розничной торговой фирмы  «Эксклюзив- Мода».

Фирма занимается продажей молодежной женской одежды из Финляндии  на российском рынке. Офис фирмы находится в Санкт-Петербурге.

Продукция отбирается и закупается в Финляндии на фабриках у постоянных поставщиков. В России товар распространяется через головной офис. У фирмы есть три розничных магазина. Продукция  фирмы «ЭксклюзивМода» ориентирована на достаточно узкий сектор потребителей среднего класса — девушек и женщин от 15 до 30 лет определенной комплекции (размеры 42—46 при росте от 170 см). Одежда изготавливается в Финляндии, преимущественно из искусственных и синтетических волокон.

Проблемная ситуация с  закупками заключается в том, что в последнее время участились жалобы торгового персонала, что  продукция одного из основных поставщиков  содержит большой процент брака. Кроме того, поставки стали нерегулярными  и не полностью соответствуют  параметрам заказа.

Еще одним недостатком  работы данного поставщика стали нарушения договоренности о том, что его продукцию в России и странах СНГ будет представлять только фирма «ЭксклюзивМода»: в магазинах Санкт-Петербурга стала появляться продукция данного поставщика под другой торговой маркой.

Основной причиной сложившейся  ситуации послужило то, что руководство  фирмы слишком большое значение придавало выстраиванию доверительных  отношений с данным поставщиком (фирма работает с ним с момента  основания), что позволило поставщику думать о своей «избранности»  и безнаказанности.

Одним из вариантов улучшения  ситуации является поиск новых поставщиков, для чего необходимы сбор информации о существующих и потенциальных  поставщиках и ее анализ на основе системы критериев оценки для  выявления наиболее перспективных  и добросовестных поставщиков. Учитывая специфику деятельности фирмы «ЭксклюзивМода», начальник отдела закупок фирмы предложил использовать систему критериев для оценки потенциальных поставщиков.

2.2. Анализ наиболее  важных критериев отбора поставщиков.

Мода. Рассматривая моду как  важнейший фактор, определяющий специфику  такого товара, как одежда, менеджеры  отдела закупок ставят критерий «мода» на первое место среди критериев  оценки поставщика. Без сомнения, данный критерий сохраняет приоритет и  для другой возможной продукции  фирмы в рамках нынешнего направления  ее деятельности, а именно, стильная молодежная женская одежда. Критерий «мода» является достаточно емким и содержит два подпункта. Каждый подпункт оценивают по шкале от 1 до 5 баллов (см. табл. 1). Затем оценки взвешиваются и обобщаются (табл. 2).

Первый подпункт «соответствие  западной моде» подразумевает актуальность продукции данного поставщика моде в Западной Европе (Великобритания, Бенилюкс, Швеция, Финляндия и др.), в частности в Скандинавии. Решающим фактором здесь является время.

Как показывает опыт, мода в  России (в Северо-Западном и Центральном  регионах) отстает от моды в Западной Европе приблизительно на полгода, а  в отдаленных регионах России —  приблизительно еще на полгода, что  расширяет «временной спектр» продаж. Фирма «ЭксклюзивМода» предполагает, что ее продукция должна быть на несколько шагов впереди российской моды и желательно на шаг впереди западной моды, иначе ее деятельность может стать убыточной.

Во-первых, на рынке появятся дешевые «заменители», например, турецкого, китайского, российского и т.п. производства.

Во-вторых, представительницы  среднего класса, на которых направлена деятельность фирмы, как показывает опыт, ориентируются на западную моду и не прочь купить что-нибудь «остромодное», но они вряд ли купят то, что было модно в прошлом сезоне.

Таблица 1. Комплексная  экспертная оценка по критерию «Мода»

Критерий «Мода»
Параметры оценки	Баллы	Содержание оценки
Соответствие западной моде	5	«В авангарде» западной моды, ориентируясь на показы коллекций haute couture
	4	Соответствует «последним веяниям» западной моды
	3	Немного отстает от западной моды
	2	Отстает от моды на Западе и  соответствует текущей российской моде
	1	Следует за российской модой
Соответствие продукции  данного поставщика вкусам местного населения	5	«Придется по вкусу» россиянкам (и жительницам ближнего зарубежья)
	4	Почти все коллекции одежды данного поставщика вызовут интерес у российских покупательниц
	3	Кое-что из предложенного данным поставщиком может понравиться российским покупательницам
	2	Вероятность того, что продукция  найдет спрос у российских покупательниц, невелика
	1	Вряд на это кто-нибудь посмотрит

Таблица 2. Весовые  категории параметров комплексной  оценки по критерию «Мода»

Параметры оценки	Оценка данного параметра	Вес данного параметра	Составляющие оценки
Соответствие западной моде	X	0,7	Х*0,7
Соответствие продукции  данного поставщика вкусам местного населения	Y	0,3	У*0,3
Итого:		1,0	Х*0,7+ У*0,3

Показательным, по мнению автора, является пример с бриджами. Фирма  получила данный товар только весной 1999 г. Ее поставщик по шкале оценок, представленной в таблице 1, получил  бы 2—3 балла. Между тем весной и  летом 1998 г. этот поставщик получил  бы 4—5 баллов, так как бриджи тогда  были модны на Западе и только-только входили в моду в России. В результате фирма «ЭксклюзивМода» не смогла продать всю партию, так как на российском рынке появилось много дешевых «заменителей» турецкого и китайского производства. Чтобы избавиться от остатков, фирма была вынуждена установить цены ниже закупочной (распродажа) и понесла убытки. Поставщики, предложившие бриджи в следующем сезоне (весна/лето 2000), получили бы 1 балл.