Логистика снабжения и планирование ресурсов на предприятии ОАО «ДАЛЬХИМФАРМ»

 

             1.2 Цели и задачи логистики снабжения

 

Логистика снабжения является первой логистической подсистемой, основная цель которой - управление материальными  потоками и услугами в процессе обеспечения  организации материальными ресурсами  и услугами.

 В обобщенном виде цель  снабжения - гарантировать, чтобы  организация имела надежную поставку  материалов соответствующего качества, необходимого объема, в нужное  время, от квалифицированного  поставщика, с высоким уровнем  сервиса и по приемлемой цене.

 Исходя из этого, можно  сформулировать основные задачи  логистики снабжения:

1) Налаживание надежного и непрерывного материального потока для обеспечения бесперебойного функционирования организации. Дефицит сырья, топлива, энергии и т. п. может привести к остановке производства, снижению объемов производства, следовательно, и объемов реализации, невыполнению своих обязательств перед заказчиком в срок;

2) Поддержание на нормативном уровне запасов материальных ресурсов на складе;

3) Развитие отношений с подразделениями, использующими эти материалы.

  Деятельность снабжения не может  быть эффективной без сотрудничества  с другими подразделениями организации.  Например, информация о требованиях  к сырью в отдел закупок  поступает от главного инженера  и производственного отдела. На  основании данных отдела закупок  бухгалтерией производится расчет с поставщиками;

4) Поиск компетентных поставщиков, тесное взаимодействие с ними и формирование выгодных отношений. Например, если предприятие закупает программное обеспечение у поставщика, который впоследствии не сможет обеспечить его долговременного обслуживания (т. е. модификацию и обновление), то первоначально выгодная цена обернется высокой стоимостью содержания всей системы;

5) Поддержка и повышение качества закупаемых материалов подразумевают, что производство продукции или оказание услуг должны осуществляться с определенным уровнем качества, иначе конечный продукт или > слуга не будут отвечать принятым требованиям и не смогут обеспечить конкурентоспособности товаров и услуг;

6) Договоренность о наименьшей общей стоимости с сохранением должного уровня качества, количества, условий доставки и сервиса;

7) Повышение конкурентоспособности. Контроль над всеми расходами сети снабжения позволяет выявить операции (деятельность), не приносящие прибыли или требующие дополнительного времени (как, например, дополнительное хранение на складе, транспортировка и проверка), повысить конкурентоспособность организации в целом. Кроме того, отдел закупок несет ответственность за обеспечение равномерного потока сырья, необходимого для производства продукции и предложения услуг, чтобы ответить по своим обязательствам перед поставщиками по условиям поставки продукции.

Применение принципов логистики  при решении этих задач позволяет  в максимальной мере синхронизировать процессы доставки товаров и материалов поставщиками и их потребления производством.

Установление отношений с поставщиками как с партнерами, решающими общие  задачи, компьютеризация информационного  обмена в процессе закупок, контроль качества на всех стадиях информационного  обмена в процессе закупок, контроль качества на всех стадиях движения потоков ресурсов обеспечивают достижение надежности системы снабжения предприятия.

Эффективное управление снабжением материально  – техническими ресурсами построено  на следующих принципах рыночной экономики:

- свобода  выбора поставщиков;

- заключение  максимально выгодных договоров  с поставщиками;

- получение  от поставщиков логистических  услуг, которые требуются предприятию;

- наличие  вариантов, альтернативных закупкам.

В соответствии с ними логистика  снабжения выполняет следующие  функции:

1. Управление потоками ресурсов, поступающих из внешней среды, исходя из миссии предприятия;
2. Согласование входных потоков ресурсов с внутренними потоками предприятия( производственных подразделений), что создает предпосылки для соответствия выходных потоков потребностям покупателей предприятия;
3. Управление информационными потоками, возникающими в снабженческой деятельности  (информация о предложении поставщиков, потребностях предприятия, ходе выполнения поставок и т.д.)
4. Управление финансовыми и кадровыми потоками, возникающими в закупочной деятельности, расчеты с поставщиками и т.д.

Существуют две основные формы  организации управления снабжением: централизованная и децентрализованная. Как именно организовано снабжение, зависит от типа и размера организации. В небольшой организации за все  закупки может отвечать один сотрудник. В организации средних размеров может быть создан отдел, где работают сотрудники, осуществляющие закупки, грузовые экспедиторы, складские работники  и клерки. В крупной организации  снабжением могут заниматься сотни  людей, координирующих огромные закупки  материалов.

Если организация подходит к  процессу закупок с позиции децентрализации, то служащие отделов будут самостоятельно осуществлять закупки, каждый для своего отдела.

 Преимущества такого подхода: 

1) пользователь лучше знает потребность  отдела, чем кто-либо другой;

2) возможность более быстрого  удовлетворения потребности в  материальных ресурсах.

Недостатки децентрализованных закупок:

1) решая оперативные вопросы,  служащие могут не заметить  тенденции изменений планирования  организации в целом; 

2) недостаточный профессионализм  служащих и проблемы определения  возможностей снабжения; 

3) ни одно подразделение не  может быть достаточно большим  для того, чтобы проводить функциональный  анализ в таких областях, как  работа с таможней, транспортные  услуги, складирование, управление  запасом, анализ закупок и т.  п.

Для осуществления централизованных закупок обычно организуется один отдел  снабжения, сосредоточивающий все  функции снабжения организации, что позволяет получить определенные выгоды:

  объединение всех закупок аналогичных  или похожих материалов, что дает  возможность получить скидки  за большой заказ;

- координация связанных между собой видов деятельности для сокращения затрат на транспортировку, хранение и обслуживание;

- устранение дублирования операций и ненужных приемов;

- наличие единой точки контактов с поставщиками и предоставление им необходимой информации и услуг;

- получение специальной квалификации и совершенствование операций по снабжению;

- возможность сосредоточить других сотрудников на выполнении их собственных функций, чтобы они не отвлекались на закупки;

  - концентрация ответственности за снабжение, что облегчает осуществление управленческого контроля.[11]

 

1.3 Процесс закупки материально-технических ресурсов

 

В рыночной экономике существует целый ряд методов осуществления закупок, которые имеют свои преимущества и недостатки, поэтому для фармацевтических предприятий важной задачей является выбор метода закупки субстанций и материалов.

Процесс закупки является многостадийным. Алгоритм процесса закупок приведен на рис.1

Рассмотрим  более полно первые 3 этапа процесса закупок субстанций и материалов, приведенные на рис.1, так как они являются фундаментальной основой для всего процесса закупок.

1 этап: Определение  масштаба проекта (определение объема производства и продаж готовых лекарственных средств, оценка величины затрат). На этом этапе анализируются и оцениваются данные о поставщике субстанций и материалов (параметры бюджета, предложения, подготовленные спецификации, невыполненные заказы, справочные списки потребителей).

 

 

1. Определение масштаба производства  готовых лекарственных средств

2. Формирование плана закупок, предварительная  оценка поставщиков субстанций  и материалов

3. Разработка предварительного графика  закупки субстанций и материалов  на основании известной требуемой  даты поставки

4. Размещение объявлений о подаче  предложений

5. Оценка предложения

 

6. Окончательные переговоры

7. Составление документации

8. Поставка субстанций и материалов

9. Контроль качества поставленных  субстанций и материалов

10. Обсуждение спорных вопросов  и гарантийных обязательств

Рис. 1 Этапы процесса закупку субстанций и материалов на фармацевтическом предприятии

 

 

2 этап: Формирование  плана закупок, предварительная  оценка поставщиков субстанций  и материалов. Составляется список всех будущих закупок субстанций и материалов для проекта, а также график закупок каждого вида материальных ресурсов. В графике предусматривается время:

• на подготовку спецификаций;
• на запросы продавцу субстанций и материалов;
• на оценку и анализ, отбор, переговоры и заключение обязательств;
• на утверждение проектной документации поставщика;
• на изготовление и отгрузку к месту получения.

 

3 этап: Разработка  предварительного графика закупки  субстанций и материалов на  основании известной требуемой  даты их поставки. Для этого устанавливается дата начала и завершения той или иной работы по формированию плана закупок субстанций и материалов, определяются важнейшие этапы этой работы. Затем следует организовать получение информации. [12]

 

Рассмотрев  выше основные этапы процесса закупки, необходимо также рассмотреть и  основные требования, предъявляемые  к системе снабжения фармацевтических предприятий.

К основным требованиям системы снабжения  фармацевтических предприятий относится:

1. Обеспечение непрерывного потока материальных ресурсов: обеспечение непрерывного потока сырья, комплектующих и предоставления услуг, необходимых для обеспечения непрерывной жизнедеятельности фармацевтического предприятия.
2. Управление запасами: сведение уровня инвестиций, связанных с запасами субстанций и материалов, и затрат на их поддержание к минимуму.
3. Поддержание уровня качества обслуживания потребителей.
4. Работа с поставщиками материальных ресурсов: поиск компетентных поставщиков.
5. Стандартизация: покупка стандартных субстанций и материалов там, где это возможно.
6. Достижение минимальной общей стоимости обслуживания: процесс закупки субстанций и материалов требует наличия продукции и обслуживания по наименьшей стоимости.
7. Обеспечение конкурентного преимущества фармацевтического предприятия.
8. Развитие отношений и достижение гармоничных, продуктивных и рабочих отношений с сотрудниками других функциональных подразделений фармацевтического предприятия.
9. Обеспечение снабжения при снижении уровня накладных расходов.

Из приведённых  выше требований, предъявляемых системе  снабжения фармацевтического предприятия, можно выделить типовой подход к  снабжению.

 

На рис.2 в общем виде показана схема шагов, подробный анализ типового цикла закупок (procurement cycle) разбивает его на следующие шаги (выделены основные документы, сопровождающие данный шаг).

 

1. Подразделение  пользователя фармацевтического предприятия:

• определяет потребности в закупаемых материалах;
• изучает имеющиеся материалы и готовит спецификации;
• изучает сметы подразделений и получает разрешения на закупку;
• готовит и отправляет запрос на закупку в отдел материально-технического снабжения.

2. Отдел  материально-технического снабжения  фармацевтического предприятия: