Акционерное общество "Амта"

Цех является производственным (основным) подразделением ЗАО «АМТА», в котором вырабатываются кондитерские изделия и хлебобулочные изделия, подготавливается сырьё для производства кондитерских изделий (заготовительный цех).

Структура и штаты цеха устанавливаются исходя из его задач  и функций с учётом выполняемых  работ, особенностей производства и  утверждаются Генеральным директором. Функции производственного цеха в области производственно-хозяйственной  деятельности:

- участие в разработке  и согласовании расчётов производственных  мощностей, технологических планировок  и технологических процессов,  подборе и комплектации оборудования  цеха, организационно-технических мероприятий  и модернизации оборудования;

- разработка и совершенствование  технологических процессов, освоение  и внедрение их в производство;

- контроль за соблюдением техпроцессов;

- участие в разработке  и осуществлении планов комплексного  инженерного обеспечения производства, аттестации и рационализации  рабочих мест;

- создание безопасных  условий труда, соблюдение правил  и норм по охране труда, промышленной  санитарии.

Характеристика  отдела управления качеством

Отдел управления качеством  является структурным подразделением ЗАО «АМТА» и подчиняется непосредственно  Генеральному директору ЗАО «АМТА». Задачи - разработка, подготовка к внедрению, сертификации и совершенствование  системы менеджмента качества, а  также организация и координация  работ по проведению внутренних проверок (аудитов) на предприятии, координация  деятельности подразделений предприятия  по устранению несоответствий в действующей  системе менеджмента качества. В  состав отдела управления качеством  входят: менеджер по качеству, менеджер по сертификации, менеджер.

Функции: организация работ  по подготовке к внедрению, сертификации и совершенствованию системы  менеджмента качества предприятия; информирование руководства предприятия  о ходе работ по подготовке, внедрению, сертификации и совершенствованию системы менеджмента качества; документирование конкретных целей предприятия в области качества в соответствии с политикой в области качества; выявляет имеющиеся или потенциальные проблемы качества, принимает меры к проведению предупреждающих и корректирующих действий; анализирует результаты деятельности предприятия по внедрению и совершенствованию системы менеджмента качества; координирует работы по подготовке входных данных для анализа со стороны руководства; устанавливает контакты со службой сертификации системы менеджмента качества.

Таким образом, очевидно, что  на предприятии действует линейно-функциональная структура управления. Первому руководителю в разработке конкретных вопросов и  подготовке соответствующих решений, программ планов помогает специальный  аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений. Функциональные подразделения, как правило, не имеют  права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям.

Функциональные службы (специалисты) осуществляют всю техническую подготовку производства; подготавливают варианты решения вопросов, связанных с  руководством процесса производства; освобождает линейного руководителя от планирования финансовых расчетов, материально-технического обеспечения  производства и т.д.

3.2 Управление  персоналом организации

Обеспеченность предприятия  трудовыми ресурсами характеризуется  численностью персонала, его составом и структурой. Персонал предприятия  подразделяется на 2 группы, в зависимости  от роли в процессе производства, промышленно-производственный и непромышленный. В свою очередь  промышленно-производственный персонал делится на рабочих и служащих. Главное внимание уделяется в  процессе анализа промышленно-производственному  персоналу (ППП), поскольку именно эта  группа работников непосредственно занята выпуском продукции. Оценка обеспеченности «АМТА» рабочей силой по указанным категориям приведена в таблице 3.1.

Табл. 3.1 Динамика численности работников и её структуры на «АМТА»

Показатели	Годы
	2011		2012		Отклонения 2012 к 2011 г.
	чел.	уд. вес	чел.	уд. вес	чел.	уд. вес
1	2	3	4	5	6	7
Рабочие, в т.ч.	350	70,7	305	69,3	-45	81,8
- основное производство	203	41	178	10,5	-25	45,5
- вспомогательное производство	147	29,7	127	28,8	20	36,4
Управление, в т.ч.	78	15,8	75	17,0	-3	-
- руководители	30	6	25	5,7	-5	9,1
- специалисты	43	8,7	43	9,7	0	-
- служащие	5	1,0	7	1,5	+2	3,6
Итого ППП	428	86,5	380	86,4	-48	87,3
Непромыш. Персонал	67	13,5	51	11,6	-16	29,1
Всего	495	100	440	100	-55	100

 

За анализируемый период наблюдается картина сокращения численности во всех подразделениях предприятия, в связи с инфляцией  и увеличением прожиточного минимума, а также жесткой конкуренции  появилась необходимость определения  значимости каждого подразделения  предприятия.

В результате было произведено  сокращение численности одновременно с увеличением интенсивности  использования трудовых ресурсов, внедрением нового оборудования, позволяющем увеличить  производительность труда и высвобождающем персонал, сокращением производства некоторых видов изделий и  других факторов.

Проведем анализ динамики выработки ТП на одного ППП и изменений в структуре ППП таблица 3.2.

Анализ динамики выработки  товарной продукции на одного работающего

№	Показатели	Годы
		2010	2011	2012	изменение 2011 к 2010 г.		изменение 2012 к 2011 г.
					Абс.	%	Абс.	%
1	2	3	4	5	6	7	8	9
1	Товарная продукция, тыс. руб.	56358	74252	77794	17894	31,75	3542	4,8
2	Численность ППП, чел.	428	380	469	-48	-11,21	89	23,4
3	Доля ППП в общей  численности персонала, %	86,5	86,4	84,8	-0,1	-0,11	-1,6	-1,85
4	Доля рабочих в ППП, %	81,1	80,2	81,2	-1,6	-1,96	1	1,2
5	Средств на потребление, тыс. руб.	8010	10711	1471,6	2701	33,72	-9239,4	-86,26
6	Отдача на 1 затраченный  рубль на оплату труда, руб.	7,03	6,9	6,1	-0,13	-1,85	-0,8	-11,59
7	Выработка на 1 работающего  ППП. тыс. руб.	131,7	195,4	165,4	63,7	48,36	-30	-15,35
8	ТП в сопоставимых ценах, тыс. руб.	42058	48184	77794	6126	14,56	29610	61,45
9	Выработка на ТП в сопоставимых ценах, тыс. руб.	98,3	126,8	130,5	28,99	29,49	3,7	2,92

 

Из таблицы 3.2. видно, что численность персонала растет, а эффективность использования трудового потенциала уменьшается. Это видно по снижению выработки на 1 работающего. Также в 2012 г. было резко уменьшено количество средств на потребление. Одновременно происходит снижение отдачи на 1 рубль средств, затраченных на оплату трупа, что является негативным для использования трудовых ресурсов на «АМТА». В целом на предприятии произошло ухудшение положения за 2012 г., в сторону менее эффективного использования трудового потенциала.

В 2009 г. только один служащий со старшей должности перешел на ведущую должность. Других перемещений внутри предприятия не было. Это говорит о том, что возможности карьерного роста весьма ограничены. Обусловлено это стабильностью кадров и отсутствием вакансий для замещения более высоких должностей, а также замещением вакантных должностей специалистами из сторонних организаций.

В 2010 г. в ЗАО «АМТА» 6 человек заняли вышестоящие должности соответственно: 2 старших должности, 2 ведущих, 2 главные, что составило всего 2,8% от общей численности должностей. Обусловлено такое перемещение наличием вакантных мест в связи со сменой руководства структурного подразделения (в другие организации перешли менеджеры кондитерского цеха).

В 2010 г. внутреннее перемещение служащих произошло только на 1 вакансию - с младшей должности на старшую.

В 2009 г. 3 служащих со старших должностей перешли на ведущие должности.

В 2010 г. 5 служащих продвинулись по служебной лестнице: 1 служащий - с младшей должности на старшую и 4 служащих - со старших должностей перешли на ведущие должности, что составило соответственно - 1,3% и 5,6%. Таким образом, за последние 2 года намечается увеличение карьерного роста служащих на 11,1% от общей численности служащих.

Как видим, карьерного роста  рабочих не наблюдается.

Следует отметить, что за последние 5 лет не было продвижения  рабочих и ограниченное перемещение  служащих на главные должности.

Анализ принятых работников

За период 2009-2011 гг. было принято со стороны 16 человек. Из них 5 человек не имеют высшего образования, но приняты на должности, требующие наличия высшего профильного образования и опыт работы.

Отсюда следует сделать  вывод, что на предприятии созданы  барьеры для профессионального  роста работников, уже работающих в ЗАО «АМТА» руководством предприятия  не приняты меры по подбору профессионального  персонала. Данный вывод подтверждается и тем обстоятельством, что набор  кадров со сторонних организаций  осуществляется без конкурсного отбора.

Табл. 3.3 Уровень образования работников

Категория работников	Уровень образования
	Высшее		Среднее спец.		Среднее		Итого
	2011	2012	2011	2012	2011	2012	2011	2012
1. Аппарат управления	33	37	7	7	1	1	41	45
2. Специалисты	48	52	32	35	5	9	85	96
3. Служащие	60	65	221	235	13	13	294	313
4. Вспом.рабочие	4	4	18	22	9	9	31	35

 

Состав работников по образованию  характеризуется следующими данными: большая часть аппарата управления имеют высшее образование, что составляет 80,3% в 2011 г., а в 2012г. составил 82,3%. Уровень средне-специального образования аппарата управления составил 17% в 2011 г. и в 2012 г. не изменился. И среднее образование аппарата управления имеет 2,5% численности в 2011 г., а в 2012 г. этот показатель остался неизменным.

Среди специалистов высшее образование в 2011 г. составляет 56,5%, а в 2012 г. осталось неизменным. Уровень средне-специального образования имеет в 2011 г. среди специалистов составил 38%, в 2012 г. составил 36,5%. Уровень среднего образования в 2011 г. среди специалистов составлял 6% и в 2012 г. - 9,4%. Большая часть служащих имеет среднее специальное образование, которое составляет 75,2% в 2011 г., а в 2012 г. не изменилось. 20,8% в 2011 г. составило высшее образование среди служащих, а в 2012г. 20,9%. А среднее образование среди служащих имеет 4,5% в 2011 г. и в 2012 г. составило 4%.