Внутренняя и внешняя среда организации

В ряде случаев, однако, организация  не располагает достаточной информацией  для объективной оценки вероятности  возможных событий. В таких ситуациях  руководителям помогает опыт, который  показывает, что именно может произойти  с наибольшей вероятностью. В этих случаях оценка вероятности является субъективной.

Решение принимается в  условиях неопределённости, когда из-за недостатка информации невозможно количественно  оценить вероятность его возможных  результатов. Это довольно часто  встречается при решении новых, нетипичных проблем, когда требующие  учёта факторы настолько новы и или сложны, что о них невозможно получить достаточно информации. Неопределённость характерна и для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся ситуациях. В итоге вероятность определённой альтернативы невозможно оценить с достаточной степенью достоверности.

Сталкиваясь с неопределённостью, управляющий может использовать две основные возможности:

а) попытаться получить дополнительную информацию и ещё раз проанализировать проблему с целью снижения её новизны  и сложности. В сочетании с  опытом и интуицией это даёт ему  возможность оценить субъективную, предполагаемую вероятность возможных  результатов;

 

б) когда не хватает времени  и/или средств на сбор дополнительной информации, при принятии решения  приходится полагаться на прошлый опыт и интуицию.

7)Метод разработки решения.

Некоторые решения, как правило, типичные, повторяющиеся, могут быть с успехом формализованы, т.е. приниматься  по заранее заданному алгоритму. Другими словами, формализованные - это результат выполнения заранее  определённой последовательности действий. Формализация принятия решения повышает эффективность управления. В результате снижения вероятности ошибки и экономии времени: не нужно заново разрабатывать  решение каждый раз, когда возникает  соответствующая ситуация.

В то же время в процессе управления организациями часто  встречаются новые, нетипичные ситуации и нестандартные проблемы, которые  не поддаются формализованному решению. В таких случаях большую роль играют интеллектуальные способности, талант и личная инициатива менеджера.

На практике большинство  решений занимает промежуточное  положение между этими двумя  крайними точками, допуская в процессе их разработки как проявление личной инициативы, так и применение формальной процедуры.

8)Количество критериев выбора.

Если выбор наилучшей  альтернативы производится только по одному критерию, то принимаемое решение  будет простым, однокритериальным. И наоборот, когда выбранная альтернатива должна удовлетворить одновременно нескольким критериям, решение будет  сложным, многокритериальным.

9)Форма принятия.

Лицом, осуществляющим выбор  из имеющихся альтернатив окончательного решения, может быть один человек  и его решение будет соответственно единоличным. Однако в современной  практике менеджмента всё чаще встречаются  сложные ситуации и проблемы, решение  которых требует всестороннего, комплексного анализа, т.е. участия  группы менеджеров и специалистов. Такие групповые, или коллективные решения называются коллегиальными. Усиление профессионализации и углубление специализации управления приводят к широкому распространению коллегиальных  форм принятия решения. Необходимо также  иметь в виду, что определённые решения и законодательно отнесены к группе коллегиальных. Так, например, определённые решения в акционерном обществе ( о выплате дивидендов, распределении прибыли и убытков, совершении крупных сделок и др.) отнесены к исключительной компетенции общего собрания акционеров. Коллегиальная форма принятия решений, снижает оперативность управления и "размывает" ответственность за его результаты, однако препятствует грубым ошибкам, злоупотреблениям и повышает обоснованность выбора.

10)Способ фиксации решения.

По этому признаку управленческие решения могут подразделяться на фиксируемые, или документированные (т.е. оформленные в виде какого-либо документа - приказа, распоряжения, письма и т.п.) и недокументированные  ( не имеющие документальной формы, устные). Большинство решений в аппарате управления оформляется документально, однако мелкие, несущественные решения, а также решения, принятые в чрезвычайных, острых, не терпящих промедления ситуациях, могут и не фиксироваться документально

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2.Влияние внутренней среды на принятие управленческих решений.

Важнейшим резервом повышения  эффективности всего общественного  производства является повышение качества решений, принимаемых руководителями. А это в свою очередь обуславливает  важность изучения влияния на процессы разработки и реализации управленческих решений факторов внешней и внутренней среды.

Внутренняя среда организации  – эта та часть общей среды, которая находится в пределах организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие  на различные аспекты функционирования организации, в том числе на процесс  разработки и реализации управленческих решений .

Принятие решений –  составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения  пронизывает все, что делает управляющий, формируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы управленческих решений чрезвычайно важно для  всякого, кто хочет преуспеть  в искусстве управления.

Управленческое решение - это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования  и выбора альтернативы из множества  вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента.

Внутренняя среда имеет  несколько «срезов», состояние которых  в совокупности определяет тот потенциал  и те возможности, которыми располагает организация .

Различают следующие «срезы»  внутренней среды:

1) Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как:

1.1) взаимодействие менеджеров и рабочих;

1.2) наем, обучение и продвижение кадров;

1.3) оценка результатов труда и стимулирование;

1.4) создание и поддержание отношений между рабочими и т.п.

2)      Организационный срез включает:

2.1) коммуникационные процессы;

2.2) организационные структуры;

2.3) нормы, правила, процедуры;

2.4)распределение прав и ответственности;

2.5)иерархию подчинения.

3)      В производственный срез входят:

3.1) изготовление продукта;

3.2) снабжение и ведение складского хозяйства;

3.3) обслуживание технического парка;

3.4) осуществление исследований и разработок.

4)      Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает следующие стороны, которые связаны с реализацией продукции:

4.1)стратегия продукта, стратегия ценообразования;

4.2)стратегия продвижения продукта на рынке;

4.3)выбор рынков сбыта и систем распределения.

5)Финансовый срез включает:

5.1)процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации;

5.2)поддержание должного уровня ликвидности и обеспечение прибыльности;

5.3)создание инвестиционных возможностей и т.п.

Изучение внутренней среды  направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны – это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них.

Наиболее важная составляющая внутренней среды организации - это  ее человеческие ресурсы. Сегодня, когда  практически любой организации  открыт доступ к передовым технологиям  и другим достижениям НТП, главное  орудие организации в конкурентной борьбе - это ее кадры. Поэтому особое внимание при изучении влияния внутренней среды на процессы разработки и реализации управленческих решений необходимо уделить человеческому фактору.

Внутренняя среда как  бы полностью пронизывается организационной культурой, которая также должна подвергаться самому серьезному изучению.                                                                                                                           Организационная культура - это система сложившихся в организации отношений, ценностей, а также мифы и определенные символы. Также она охватывает процессы разработки и реализации управленческих решений и оказывает на них значительное влияние .

Представление об организационной  культуре можно получить из различных  публикаций, в которых организация  представляет себя. Для организации  с сильной организационной культурой  характерно подчеркивание важности людей, работающих в ней. Такие организации  в публикациях о себе уделяют  большое внимание разъяснению своей  фирменной философии, пропаганде своих  ценностей. В то же время для организаций  со слабой организационной культурой  характерно стремление в публикациях  говорить о формальных организационных  и количественных аспектах своей  деятельности.

Представление об организационной  культуре дает наблюдение того, как  сотрудники трудятся на своих рабочих  местах, как они коммуницируют друг с другом, чему они отдают предпочтение в разговорах.

Таким образом, внутренняя среда  играет большую роль в процессах  управленческой деятельности и оказывает  на них влияние через ряд факторов.  

 

 

 

 

2.3.Влияние внешней среды на принятие управленческих решений.    Первая проблема, с которой сталкивается руководитель, желающий исходить из принципа открытых систем, - определение внешней среды. В конце концов мир велик, и было бы пустой тратой сил пытаться учесть в нем все факторы. Руководство, очевидно, должно ограничить учет внешнего окружения только теми аспектами, от которых решающим образом зависит успех организации. Например, по словам Джералда Белла: " Внешняя среда организации включает такие элементы, как потребители, конкуренты, правительственные учреждения, поставщики, финансовые организации и источники трудовых ресурсов, релевантные по отношению к операциям организации" .  

Одним из способов определения  окружения и облегчения учета  ее влияния на организацию состоит  в разделении внешних факторов на две основные группы. Различают силы прямого и косвенного воздействия  на организацию извне. Согласно Элбинту, среда прямого воздействия включает факторы, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое же влияние операций организации. К этим факторам следует отнести поставщиков, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, потребителей и конкурентов. Под средой косвенного воздействия понимается факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на операции, но тем не менее сказывается на них. Здесь речь идет о таких факторах, как состояние экономики, научно-технической прогресс, социокультурные и политические изменения, влияние групповых интересов и существенные для организации события в других странах.

Многие факторы внешней  среды могут влиять на организацию. В прошлом руководители концентрировали  внимание на экономических и технических  обстоятельствах. Однако в последнее  время изменения установок людей, социальных ценностей, политических сил  и сфер юридической ответственности заставили руководителей расширить спектр требующих учета внешних возможностей.

Взаимосвязанность факторов внешней среды – это уровень  силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Так же как изменение любой  внутренней переменной может сказаться  на других, изменение одного фактора  окружения может обусловливать изменение других.  Под сложностью внешней среды понимается число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариативности каждого фактора.

Внешние факторы, на которые  организация вынуждена реагировать, то если на нее давят государственные  постановления, частное перезаключение договоров с профсоюзами, несколько  заинтересованных групп влияния, многочисленные конкуренты и ускоренные технологические  изменения, можно утверждать, что  эта организация находиться в  более сложном окружении, чем, предположим, организация, озабоченная действиями всего нескольких поставщиков, нескольких конкурентов при отсутствии профсоюзов и замедленном изменении технологии. Подобным образом, когда речь идет о разнообразии факторов, организация, использующая всего несколько исходных материалов, нескольких специалистов и ведущая дела всего с несколькими фирмами своей страны, должна условия обеспечения менее сложными, чем, организация, у которой эти параметры иные. По показателю разнообразия факторов в более сложных условиях будет находиться организация, использующая многочисленные и разные технологии, претерпевающие более быстрое развитие, чем организация, которой все это не касается. Один исследователь суммирует последствия сложностей такого рода для управления: "Организации, работающие в несложной среде, обладают одним преимуществом: им приходиться иметь дело всего с несколькими категориями данных, необходимых для принятия решений"

Подвижность среды - это скорость, с которой происходит изменения в окружение современных организаций. Однако при том, что эта тенденция является общей, есть организации, вокруг которых внешняя среда особенна подвижна. Например, два исследования обнаружили, что скорость изменения технологии и параметров конкурентной борьбы в шиностроении, производстве запасных частей к автомобилям и кондитерской промышленности. Быстрые изменения происходят в авиационно- космической промышленности, производстве компьютеров, биотехнологии и сфере телекоммуникаций. Менее заметные относительные изменения затрагивают мебельную промышленность, производство тары и упаковочных материалов, а также пищевых консервов.