Особенности развития предпринимательства

В законопроекте предлагается закрепить следующие виды поддержки развития малого и среднего предпринимательства: финансовую, имущественную, информационную поддержку, поддержку внешнеэкономической деятельности. Предлагается сформировать открытый перечень форм поддержки, оказываемой в рамках каждого вида поддержки.

Так, к финансовой поддержке  отнести компенсацию расходов субъектов  малого и среднего предпринимательства  и организаций инфраструктуры поддержки  субъектов малого и среднего предпринимательства, в том числе по договорам оказания услуг; предоставление субсидий, субвенций субъектам малого и среднего предпринимательства или организациям инфраструктуры поддержки субъектов малого и среднего предпринимательства и др. [6, с. 88]

Имущественная поддержка  малого и среднего предпринимательства со стороны органов государственной власти и органов местного самоуправления будет осуществляться в виде финансирования создания, эксплуатации и содержания некоммерческих организаций инфраструктуры поддержки малого и среднего предпринимательства, оказывающих специализированную поддержку и др.

Информационная поддержка  малого и среднего предпринимательства  со стороны органов государственной  власти и местного самоуправления включает создание, содержание федеральных, региональных и муниципальных информационных систем и сетей по поддержке и развитию малого и среднего предпринимательства; информационное обеспечение граждан, организаций инфраструктуры поддержки малого и среднего предпринимательства, органов государственной власти, органов местного самоуправления, коммерческих и некоммерческих организаций на основе государственных информационных ресурсов. [3, с. 254]

Поддержка внешнеэкономической  деятельности субъектов малого и  среднего предпринимательства со стороны  органов государственной власти и местного самоуправления осуществляется в виде сотрудничества с международными организациями и иностранными государствами в сфере развития малого и среднего предпринимательства; оказания содействия в продвижении на рынок иностранных государств российских товаров, услуг, объектов интеллектуальной собственности и в привлечении инвестиций в Российскую Федерацию, а также в создании благоприятных условий российским участникам внешнеторговой деятельности, т.е. поддержка не предусматривающая предоставление средств бюджетов различного уровня (такая поддержка изначально классифицируется как финансовая) и не включающая вопросы государственного регулирования внешнеэкономической деятельности, предусмотренного Федеральным законом от 8 декабря 2003 года № 164-ФЗ «Об основах государственного регулирования внешнеторговой деятельности».

Разрабатываемым законопроектом предполагается внести изменения в  целый ряд федеральных законов, в том числе - Федеральный закон  от 22 мая 2003 г. № 54-ФЗ «О применении контрольно-кассовой техники при осуществлении наличных денежных расчетов и (или) расчетов с использованием платежных карт». Этими поправками предполагается освободить плательщиков единого налога на вмененный доход от необходимости использования контрольно-кассовой техники.

 

 

Глава 2. Развитие предпринимательства на примере

компании «General Electric»

2.1. Анализ развития компании  «General Electric»

 

Компанией «General Electric» в 1971 г. был разработан успешный метод структуризации крупной корпорации как вариант филиальной структуры. К этому времени «General Electric» превратилась из компании, выпускавшей электродвигатели, в широко диверсифицированную компанию, ведущую хозяйственные операции в 32 отраслях промышленности. С расширением хозяйственных операций, ростом размеров фирмы, интернационализацией ее деятельности возросла нагрузка на систему управления компанией в целом. Столкнувшись с этим, «General Electric» пошла на радикальную реорганизацию, разделив все виды бизнеса фирмы на несколько десятков бизнес-единиц, которые могут действовать как независимые хозяйственные организации, обслуживающие отдельные сегменты товарного рынка. Такие самостоятельные хозяйственные подразделения компании получили название стратегических единиц бизнеса.

Стратегическая единица бизнеса (СБЕ) – это внутрифирменная организационная единица, отвечающая за выработку стратегии фирмы в одном или нескольких сегментах целевого рынка. Как показал опыт 1970–80-х годов, концепция стратегических единиц бизнеса оказала существенное влияние на формирование систем управления в крупных фирмах всего мира и поэтому может рассматриваться как важный элемент стратегического менеджмента.

В основе выделения стратегических единиц бизнеса лежит концепция сегментации рынка. Сегмент – это определенным образом выделенная часть рынка, где может быть реализована продукция предприятия. Объекты, входящие в сегмент, должны обладать общими признаками. Чаще всего выделяют сегменты рынка, ориентированные на определенные группы покупателей. Процесс рыночной сегментации предусматривает определение критериев, на основании которых рынок разбивается на сегменты. Задача выделения сегментов трудна, так как существует множество путей деления рынка. Чаще всего в качестве критериев сегментации выделяют:

– географические критерии (мировой рынок, отечественный, местный);

– социально-демографические критерии (пол, возраст, уровень дохода, семейное положение, социальный статус и т.д.);

– поведенческие (образ жизни, специфические занятия – садоводы, автолюбители, туристы и т.д.).

Рынок можно сегментировать по размеру, форме собственности, отраслям деятельности предприятий-потребителей. Для проведения успешной сегментации  рынка необходимо знать и понимать правила рынка и поведения его субъектов:

– потребители (мотивы их поведения, основные требования и предпочтения);

– конкуренты (их стратегия, продукция, рыночные действия). Необходимо также знать возможности собственного продукта.

Основными предприятиями группы «ГАЗ» являются:

– Горьковский автомобильный завод (г. Нижний Новгород) – крупнейший в России производитель лёгких коммерческих, грузовых и легковых автомобилей таких известных марок как «ГАЗель», «Соболь», «Валдай», «Садко» и «Волга»;

– Павловский автобусный завод (Нижегородская область, г. Павлово) – крупнейший в России производитель малых и средних автобусов городского, пригородного и междугороднего сообщения марки «ПАЗ»;

– автомобильный завод «LDV» (г. Бирмингем, Великобритания) – зарубежный производитель легких коммерческих грузовиков MAXUS

– Ликинский автобусный завод (Московская область, г. Ликино-Дулёво) – крупнейший в России производитель городских автобусов марки «ЛиАЗ»;

– завод «Автодизель» (г. Ярославль) – крупнейший в России производитель дизельных двигателей и силовых установок различной размерности марки «ЯМЗ»;

– «Автомобильный завод «Урал» (Челябинская область, г. Миасс) – производитель большегрузных автомобилей повышенной проходимости внедорожной и дорожной гаммы марки «Урал»;

– Тверской экскаваторный завод (г. Тверь) – крупнейший в России производитель гусеничных и колёсных экскаваторов марки «ТвЭкс».

Основным акционером ОАО «ГАЗ» является машиностроительный холдинг «Русские машины».

На основе анализа  направлений деятельности ОАО «ГАЗ» и особенностей потребителей продукции проведем стратегическую сегментацию предприятия:

1. СБЕ «Автомобили». Включает  в себя:

– легковые автомобили;

– легкие коммерческие автомобили – легкие грузовики;

– легкие коммерческие автомобили – фургоны;

– легкие коммерческие автомобили – микроавтобусы;

– средние грузовики городского типа – полная масса до 6 т.;

– средние грузовики городского типа: – полная масса от 6 до 10 т.;

– средние грузовики сельского типа – полная масса до 6 т.;

– средние грузовики сельского типа – полная масса от 6 до 10 т.

2. СБЕ «автобусы»

3. СБЕ «строительно-дорожная  техника».

4. СБЕ «силовые агрегаты»  (дизельные двигатели, производство  коробок передач, и т.д.).

 

 

2.2 Оценка видов деятельности при развитии компании «General Electric»

 

Наиболее популярная процедура анализа положения  на рынке диверсифицированной компании (имеющей несколько СБЕ) – построение матриц портфеля СБЕ. Обычно такие матрицы строятся на основе пары стратегически важных переменных, таких, как скорость роста отрасли, размеры рынка, долговременная привлекательность отрасли, конкурентный статус и т.д. Такие двумерные матрицы относительно просты и дают четкую рыночную обстановку. Наибольшее распространение получили матрицы BCG (BCG – Boston Consulting Group) и «Дженерал электрик».

Матрица BCG (рис. 6) содержит четыре квадранта в координатах скорость роста отрасли – относительная доля рынка, контролируемая фирмой..

Каждая СБЕ определяется кругом в этих координатах, причем площадь круга соответствует объему продаж в СБЕ или относительной доле СБЕ в продажах всей фирмы.

Мы видим, что при  помощи матрицы BCG СБЕ фирмы группируются в четыре зоны. Рассмотрим каждую из них.

Рис. 6. Матрица BCG для гипотетической фирмы

 

Следование стратегии  быстрого роста всегда предпочтительнее, если СБЕ характеризуются эффектом снижения издержек производства за счет его масштаба. При этом увеличение контролируемой доли рынка позволяет занять позицию конкуренции по более низкой стоимости, далее опять увеличить контролируемую долю рынка. Таким образом, корпоративная стратегия предписывает для СБЕ, находящихся в этом квадранте бизнеса: «раздевать» наиболее слабые и не имеющие шансов выбиться в лидеры за счет масштабов производства СБЕ и инвестировать привлекательные СБЕ с целью превращения их в «звезды».

«Звезды». Это, конечно, самая лучшая позиция для бизнеса. Но «звезды» обычно требуют больших инвестиций для поддержки экспансии продукции и увеличения производственных мощностей. Но они также могут генерировать свои собственные внутренние потоки инвестиций вследствие преимуществ низких издержек при больших масштабах производства. Те СБЕ в этой области, которые долго существуют и приближаются к зрелости, поддерживают сами себя, а юные СБЕ часто требуют существенных инвестиций.

«Дойные коровы». Бизнес в этом секторе с относительно большой контролируемой частью рынка и при лидирующих позициях в отрасли обеспечивает достаточно притягательную прибыль, но вследствие слабого роста отрасли в целом нет необходимости реинвестировать капитал для поддержания позиции СБЕ на рынке, а потоки инвестиций целесообразно направить в другие секторы. [4, с. 63]

Многие из сегодняшних «дойных коров» вчера были «звездами». Они должны «доиться» для выплаты дивидендов корпорацией и для финансирования новых предприятий: юных «звезд» и «диких кошек» с целью их превращения в «звезды».

Слабые «дойные коровы»  становятся кандидатами для «раздевания», если в отрасли, достигшей зрелости, создаются неблагоприятные конкурентные условия.

«Собаки» – наименее привлекательный сектор вследствие не передовых позиций на рынке и малых прибылей по сравнению с лидерами, которые пользуются преимуществами масштаба производства. Таким образом, эти СБЕ, как правило, кандидаты к ликвидации.

Для того, чтобы сделать  заключение об эффективности портфеля СБЕ ОАО «ГАЗ», рассмотрим некоторые показатели финансово-хозяйственной деятельности в разрезе СБЕ (таблица 1).

Таблица 1. Консолидированные показатели реализации основной продукции ОАО «ГАЗ» и его дочерних обществ, в ед. продукции

Бизнес-сегменты и группы продукции	Год		Рост (снижение), %
	2006 г.	2007 г.
Лёгкие коммерческие автомобили	191 634	210 419	9,8
Лёгкие коммерческие автомобили	165 148	180 576	9,3
Грузовые среднетоннажные  автомобили	26 486	29 843	12,7
Легковые автомобили	51 108	40 034	-21,7
Большегрузные автомобили:	10 679	15 773	47,7
Большегрузные автомобили дорожной гаммы	278	1 148	312,9
Большегрузные автомобили полноприводные	10 401	14 625	40,6
Автобусы:	20 723	22 344	7,8
Малого класса	14 583	15 217	4,3
Среднего класса	3 207	3 934	22,7
Большого, особо большого классов и дальнего следования	2 933	3 193	8,9
Строительно-дорожная техника:	3 124	4 437	42,0
Экскаваторы	2 112	3 038	43,8
Автогрейдеры	782	998	27,6
Фронтальные погрузчики	230	401	74,3
Силовые агрегаты:	105 970	111 399	5,1
Дизельные двигатели  «ЯМЗ»	51 302	57 341	11,8
Бензиновые двигатели  «УМЗ»	54 668	54 058	-1,1