Деловое совещание

    Одним из основных правил ведущего совещания, оратора или просто выступающего является наблюдение за реакцией слушающих. Можно ли сказать по внешнему виду, интересна тема разговора для человека или нет? Как определить, говорит ли выступающий правду? Как проявится внешний момент, когда человек начнет сомневаться в правильности своей позиции? На все эти вопросы современная психология дает ответы. Мы же приведем несколько правил теории мимики и жестов, которыми должен владеть каждый.

    Исследования, проведенные Ниренбергом и Калеро по изучению жеста соединения, сцепления пальцев обеих рук, показали, что этот жест обозначает разочарование или желание скрыть свое отрицательное отношение к предмету разговора или человеку. С помощью потирания ладоней друг о друга человек невербально показывает ожидание положительного результата. Раскрытие рук, поворачивание открытых ладоней в сторону слушающих свидетельствует об искренности выступающего. Психологи утверждают, что наблюдая за положением ладоней человека, можно судить о его честности в данный момент беседы. Если же человек теряет интерес, но из вежливости хочет выглядеть заинтересованным, то он подпирает голову рукой, опускает ее на основание ладони. Настоящий интерес проявляется, когда рука находится под щекой, но не служит опорой для головы. Существует немало других жестов, с помощью которых можно распознать намерения и желания человека. 

3. Менеджер  и заседания : практические советы и рекомендации.

 

    Чем выше положение менеджера, тем больше времени он проводит на заседаниях. Даже на предприятиях, обладающих эффективной организационной структурой, драгоценное время самых умных руководителей зачастую теряется попусту, так как никто не учился тому, как умело проводить заседания. Приведем несколько советов, которые, на наш взгляд, помогают менеджерам экономить свое время.

    Прежде  всего следует начинать с решения  главного вопроса: действительно ли стоит рассматривать данную тему на совещании. В большинстве случаев  главное преимущество заседаний - возможность  проведения диалога между его  участниками - не может быть реализовано, поскольку начальник хочет лишь передать информацию и даже не предусматривает давать ответы на вопросы собравшихся. Если вопрос не требует немедленного решения, лучше обойтись без проведения совещания. Остается довести до внимания сотрудников важную информацию либо циркулярным письмом, либо через компьютерную систему в рамках предприятия. В этом, по-видимому, и состоит один из парадоксов работы на предприятии.

    Как правило, рекомендуется собирать коллектив  сотрудников по трем причинам: при необходимости принятия коллективного решения вопроса. Нужная для этого информация рассылается по нескольким отделам;

          при условии, что  решение вопроса имеет значение одновременно для нескольких отделов; при условии, что для решения вопроса необходимо воспользоваться различными мнениями отдельных групп. Во всех случаях целесообразно: сообщать участникам заседания его тему, по крайней мере, за два дня до его проведения; повестку дня составлять с заранее обусловленным регламентом. Участники в таком случае лучше подготовятся по наиболее интересующим их темам; ознакомить каждого со списком всех участников совещания, поскольку данный момент также оказывает влияние на процесс подготовки собрания.

    Если  вы сами председательствуете на совещании, вам не следует забывать о том, кто на нем принимает участие, какие должности занимают эти люди и что можно ожидать от них. Это поможет сохранить самообладание и избежать того, чтобы по причине собственного смущения дискуссия превратилась в бесцельную беседу.

    Председательствуя на собрании,  нужно также иметь в виду следующий момент: любое заседание характеризуется тем, каково его предполагаемое содержание и как оно протекает на самом деле. Иначе говоря, очень важно владеть механизмом проведения дискуссий. При этом второй аспект намного сложнее, хотя содержание - смысл совещания. Иногда лучше, чтобы ход дискуссии контролировал не руководитель, а другой человек, роль которого должна заключаться в том, чтобы следить за теми, кто уже выступил, а кто еще не имел слова, кто говорит чересчур долго и заводит беседу в тупик. Другими словами, задача такого председателя не давать совещанию уходить от темы, обеспечивать дисциплину и регламент.

    Если  на собрании будет председательствовать руководитель,ему следует начинать заседание с небольшого вступительного слова (3-5 минут). Оно в решающей степени определяет успех или неуспех заседания. В нем надлежит определить: цель собрания и повестку дня; порядок ведения дискуссии; предысторию обсуждаемой проблемы; ее предполагаемые результаты; возможные решения и условия их принятия или отклонения; порядок ведения протокола. 

К участию  в дискуссии желательно привлекать относительно спокойных сотрудников. При необходимости важно побуждать  возникновение противоположных  точек зрения. Последнее касается прежде всего мнений председателя и руководителя совещания.

    Ни  в коем случае нельзя допускать в  дискуссиях резких выпадов в адрес  чьего-либо личного мнения, нужно  следить за тем, чтобы выступающих  не прерывали и не осмеивали их мнения.

    Важно направлять участников заседания на достижение общего для всех результата, не заключать компромисса, пока все участники не выскажут своего собственного мнения.

    При подведении итогов обсуждения следует  обобщать важнейшие положения, при  этом постоянно спрашивая, все ли вас правильно поняли. Даже если вы не требуете формального согласия, в конце собрания следует обратиться к присутствующим вот с такой фразой: "Мы сейчас договорились... Все ли согласны с этим?" После этого нужно убедиться в правильности реакции собрания.

    В заключение нельзя забывать определить, кто и что будет выполнять. Последняя задача - проследить за тем, чтобы все получили протокол результатов  собрания.

    Большое внимание в западных странах уделяется  умелому в психологическом отношении  руководству, т.е. общению менеджеров с остальными сотрудниками предприятия. Обратим внимание на тринадцать так называемых "смертных грехов", иными словами, ошибок в общении с сотрудниками, которых менеджеру следует избегать.

1. «Отказ от личной ответственности».

    Многие  менеджеры с трудом мирятся с неудачами, а тем более преодолевают их. Нередко они винят во всем различные обстоятельства, и что еще хуже, перелагают ответственность на подчиненных им сотрудников. 

2. "Препятствовать  дальнейшему повышению уровня  квалификации и росту талантов сотрудников".

    Люди, труд которых недооценивается и  которые имеют недостаточную  заинтересованность в труде, работают хуже других. В конечном счете именно слабый сотрудник определяет уровень  всей рабочей группы.

3. "Проверка результатов вместо оказания влияния на мышление".

 

    Как правило, менеджеры ожидают достижения поставленных целей и мыслят лишь об этом. Они редко принимают во внимание, что любой приказ может  породить у сотрудника определенные чувства и длинные цепочки  мыслей, а это, как правило, имеет решающее значение для достижения успеха.

4. "Становиться на неправильные позиции".

    Кто требует от сотрудников проявления лояльности, должен и сам уметь  проявлять лояльность, уметь поддерживать сотрудников в случае допущения  ими просчетов.

5. "Забыть о важности прибыли".

    Любой менеджер вносит свой вклад в дело получения прибыли. Целесообразно  иногда давать себе критический отчет  в этом.

6. "Руководить всеми сотрудниками одинаково".

    Каждый  сотрудник обладает собственной  судьбой и личностью, У каждого  свое происхождение и образование, свой характер, свои сильные и слабые стороны, представления о профессии. Тот менеджер, который считает, что все сотрудники на фирме одинаковы, не может рассчитывать на достижение успехов.

7. "Сосредоточиться не на целях, а на проблемах"

    Кто постоянно разменивается на решение  мелких проблем, не может надолго  задержаться в кресле руководителя.

8. "Быть начальником, а не товарищем".

    Менеджер  должен ощущать свою ответственность  перед сотрудниками, а не за них.

9. "Не придерживаться общих правил".

    Точность  и четкость менеджера в осознании  расходов и доходов, недостатков  и потерь предприятия, его общих  направлений и путей развития не создают препятствий для его  продвижения по службе.

10. "Наставлять сотрудников".

    Менеджер  должен достигать намеченных целей, улучшая условия труда сотрудников, стимулируя его, прилагая необходимые  усилия и обеспечивая тесное сотрудничество.

11. "Допускать невнимание".

    Умелые  менеджеры в своей работе показывают пример своим сотрудникам. Они не требуют от них того, что сами не в состоянии сделать.

12. "Высоко оценивать работу только лучших сотрудников".

    Умелым  менеджером является тот, кто может  дать ощутить большинству сотрудников  результаты своего собственного успеха.

13. "Манипулировать людьми".

    Угрозы, страх, паника - всегда означают неумелое руководство. Опытный менеджер надеется на понимание и готовность всех сотрудников  соответствовать принципу; "руководить - значит справиться с самим собой". 

    Итак, предприятие, его руководство и  сотрудники представляют собой небольшую часть экономики конкретной страны и всего мирового хозяйства. Менеджеры, и прежде всего руководители высшего звена управления, должны постоянно иметь в виду, что предприятие живет на рынке и зависит целиком от него, что существует только благодаря работе своих сотрудников. Существование предприятия оправдывается фактом удовлетворения жизненных потребностей не только клиентов, но и своих собственных сотрудников. 

     Заключение 

    Подводя итог всему вышесказанному, хотелось бы еще раз обратить внимание на актуальность распределения рабочего времени каждого руководителя  организации, на его умение четко, ясно, быстро доводить информацию до своих подчиненных, получать все необходимые сведения от них, принимать своевременно правильное решение. Анализируя эффективность проведения делового совещания с психологической точки зрения, Е. Г. Молл считает, что чаще всего руководители допускают такие ошибки, как отсутствие системы в подготовке и проведении совещаний, излишняя централизация при принятии решения, превращающая низовые звенья управления в формальных исполнителей и лишающая их инициативы, отсутствие конкретной сущности в принятых решениях, которые проходят часто под рубрикой "разобраться", "просить" и т.п.

    Основной  же ошибкой руководителей становится забывание правила понимания информации, сформулированного специалистом в области управления П. Мицич: если принять задуманное за 100%, то высказанное составит 70 от задуманного, услышанное - 80 от высказанного, понятое - 70 от услышанного, а запомнится лишь 60% от понятого.

    Как видим, совещание - процесс сложный  и при его проведении необходимо учитывать огромное количество психологических  закономерностей и правил. Объективная  же реальность в настоящее время  заставляет всех руководителей строительных организаций поворачиваться лицом к проблеме повышения эффективности своей работы, продуктивного использования каждой минуты рабочего времени. 
 
 
 

Список  использованной литературы 

1. Лавриненко  В.Н Психология и этика делового общения: Учебник для вузов. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 415 с.

 

2. Семенов А.К., Маслова Е.Л. Психология и этика менеджмента и бизнеса: Учебное пособие.- 2-е изд.-М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2000.-200 с.