История психологии труда

 

Согласно доктрине «Y», работник -- человек, которого надо хорошо мотивировать и создавать ему оптимальные  условия для эффективной работы; труд воспринимается им как естественный процесс и потребность, приобщение человека к общим ценностям организации  способствует достижению максимального  экономического эффекта; его ответственность  и обязательства зависят от свободы  в принятии решений по работе, от вознаграждения за труд; наиболее значимые вознаграждения связаны с удовлетворением  потребностей человека в самовыражении  и самоактуалнзации.

 

По «Z»-концепции человеческий потенциал понимается как важнейший  фактор производства, поэтому задача кадровых служб -- способствовать и  максимально использовать активность, инициативу и предпринимательскую  активность людей, создавая для этого  соответствующие условия: создавать  и поддерживать моральные стимулы  труда; проявлять интерес к человеку как к личности, а не только как  к работнику; уделять внимание его  неформальным отношениям и взаимодействиям.

 

Большую роль в смене доктрины «X» на «У» и «Z» в кадровом менеджменте сыграли гуманистическая  психология и школа «человеческих  отношений», а также в последующем -- ситуационный подход в управлении организацией и изучение управленческой практики Японии.

 

Становление системного подхода  в науке и в практике вызвало  революционные изменения в понимании  самого управления организацией труда  людей, в частности, обусловило возникновение  принципиально новой технологии кадрового менеджмента -- управление человеческими ресурсами. Эта технология была введена в концепцию стратегического  менеджмента, а функция управления персоналом стала компетенций высших руководителей организаций.

 

В становлении кадрового  менеджмента Дж. Ньюман и Б. Мейсон выделяют три исторические модели

 

1. Менеджер по персоналу  как попечитель своих работников, заботящийся о гигиене труда  и психологическом климате в  коллективе, имеющий подготовку  в области промышленной социологии  и психологии. Эту модель определяла  доктрина человеческих отношений.  Но должностной статус менеджера  по персоналу в этой модели  еще довольно низкий -- помощник  линейных руководителей в проведении  эффективной политики корпорации  в отношении наемных работников.

 

2. Менеджер по персоналу  как спеииалист по трудовым  договорам (контрактами), осуществляющий  административный контроль за  соблюдением работниками условий  договора, регулирующий трудовые  отношения в переговорах с  профсоюзом, учитывающий служебные  перемещения и т. п. Выполнение  этих функций предполагает юридическую  подготовку менеджера и его  высокий статус в организации.

 

3. Менеджер как архитектор  кадрового потенциала организации,  играющий ведущую роль в разработке  и реализации долговременной  стратегии корпорации, входящий  в состав высшего руководства  и обеспечивающий адекватную  организационную и профессиональную  структуру кадрового потенциала.

 

Архитектурная модель начинает доминировать в практике кадрового  менеджмента с 1980-х гг. Принципиальные отличия управления человеческими  ресурсами от моделей управления персоналом заключаются в следующем:

 

1) управление персоналом  ориентировано на нужды персонала  и существующий кадровый корпус  организации; управление человеческими  ресурсами, -- на потребности самой  организации, на анализ имеющихся  и проектируемых рабочих мест;

 

2) стратегическое измерение  управления ресурсами делает  кадровую политику более активной;

 

3) все звенья работы  с персоналом (в том числе руководители  структурных подразделений) интегрируются  в систему кадрового менеджмента;

 

4) происходит большая ориентация  на индивидуальную работу с  персоналом, с доминирующих коллективных  ценностей на индивидуальные;

 

5) традиционная политика  экономии на издержках, связанных  с воспроизводством рабочей силы, заменяется политикой долговременных  инвестиций в человеческий капитал,  в обеспечение их инвестиций, в профессиональный рост работников  организации и улучшение условий  труда;

 

6) управление персоналом  сосредоточено на рядовых работниках, управление человеческими ресурсами  более ориентировано на управленческий  штат (компетентность менеджеров -- ключевой компонент кадрового  потенциала организации);

 

7) управление человеческими  ресурсами предполагает сильную  и адаптивную корпоративную культуру, стимулирующую атмосферу взаимной  ответственности работника и  работодателя, исполнителя и руководителя, поддержке инициативы на всех  уровнях организации, открытого  обсуждения ее проблем.

 

Очевидно, что те или иные декларации могут лишь отражать определенные политические, экономические, культурные тенденции в понимании деятельности людей в организации. Здесь необходима также совокупность обстоятельств, обеспечивающих функционирование идей как социальных технологий. Технология управления человеческими ресурсами  дает синергетический эффект лишь при  условиях:

 

¦ хорошо развитой системы  адаптации организации к внешнему и внутреннему рынку труда (стимулирование профессионального роста и ротации  кадров, подготовки и переподготовки, индивидуального планирования карьеры);

 

¦ оплаты труда, всесторонне  учитывающей персональный вклад  работника и его профессиональную компетентность;

 

¦ поддержки высокого уровня участия отдельных работников и  рабочих групп в разработке и  принятии управленческих решений, касающихся их повседневной работы;

 

¦ практики делегирования  полномочий подчиненным;

 

¦ развитой системы организационной  коммуникации, обеспечивающей двух- и  многосторонние вертикальные, горизонтальные и диагональные связи внутри организации.

 

Еще раз отметим, что исторически  менялось не только представление об отдельном индивиде как о субъекте труда, но и представления о содержании кадровой политики в целом, и о  самой организации по ряду ее «векторов»: от автономного самообеспечения -- к  безграничному партнерству с  отдельными людьми и организациями -- внутри и вне данного предприятия, фирмы; от иерархических и централизованных структур -- к пластичным децентрализованным; от патриархальных моделей управления -- к делегированию полномочий все  большему числу работников; от ориентации на большие объемы и низкую себестоимость  продукции -- к ориентации на качество, быстроту и новации; от безошибочной работы субъекта к ее измеряемому  оптимизированию и гибким процессам; от закрытой организации к отрытой  системе отношений с обществом; от ограниченных трудовых функций субъекта труда -- к развитию потенциала человека как личности, как индивидуальности.

 

5. Парадигмы психологии  труда

 

Существует тенденция  расширения контекстов при анализе  специалистами процессов в системе  «субъект-объект», перевод отношений  вектора «человек-техника» в многомерное  пространство «человек -техника - среда» (первоначально -- среда физическая, позже -- также и среда социальная, социально-психологическая), к анализу  взаимодействия их основных компонентов  и многомерности каждого из пространств (человека как субъекта, личности, индивидуальности; выделение подсистем организации -- институциональной, формальной, технологической, неформальной, внеформальной; выделение  иерархических «уровней» среды: микросистемы, мезосистемы, экзосисте-мы, макросистемы и др.).

 

Различия в научных  подходах и представлениях специалистов о дисциплине, еще только намечавшиеся в начале XX в. (например, в отечественной" науке -- тейлористы, антитейлористы, «Богданов-ское течение», «платформа 17-ти» и др.), прошли основные стадии своего независимого развития.

 

В конце XX в. правомерно уже  говорить об их естественной новой  интеграции в единое многомерное  видение научных проблем, в действительно  системный подход к решению многих практических задач.

 

Список используемой литературы:

 

· Бодров В. А. Психология профессиональной пригодности. М., 2001.

 

· Стрелков Ю. К. Инженерная и  профессиональная психология. М., 2001.