Правила делегирования полномочий и ошибки

Министерство образования  и науки Российской Федерации

Псковский государственный  университет

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Контрольная работа

по Психологии на тему

«Правила делегирования  полномочий и ошибки»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                                                                Выполнил студент

                                                                                                группы: 1011-04

                                                                                                Григорьев А.Н.

                                                                                                 Проверил:

                                                                                                 Веселкова К.Е.

 

 

 

 

 

 

 

                                              Псков 2013

            

 

Содержание

 

 

    Введение

     Ключевую  роль в реализации организационной  функции играют процессы делегирования. Понятием делегирования обозначается передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Процесс делегирования часто рассматривается как сердцевина всей управленческой деятельности, поскольку он напрямую связан с решением основной задачи менеджмента — «добиться выполнения работы другими лицами» (М. Фоллет).

Наука управления и его  искусство во многом и состоят  в том, чтобы правильно распорядиться правом делегировать полномочия (права, обязанности, виды работ, задачи, ответственность) подчиненным. Однако делегирование чаще всего оказывается источником многочисленных противоречий, коллизий между «производственной необходимостью» и «психологической составляющей» управления. До сих пор это понятие остается поэтому наиболее сложным и трудным, «непонятным» в теории управления.

 

     1. Понятие и сущность делегирования полномочий

      Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

      Делегирование представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Более важным является то, что сущность управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими». Поэтому, в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.

Процесс делегирования полномочий происходит в три этапа:

I этап – поручение работникам индивидуальных конкретных заданий;

II этап – предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным;

III этап – формулирование обязательств подчиненных выполнить порученные им задания.

     Делегирование  полномочий имеет ряд положительных  моментов:

      Руководитель  освобождается от выполнения  рутинной работы и получает  время для решения творческих  вопросов.

      Делегирование  полномочий является своеобразной формой повышения квалификации сотрудников и способствует максимальному использованию их знаний и опыта.

      Делегирование  является большим стимулом в  работе подчиненных, которые начинают  чувствовать себя хозяевами на  участках работы, поощряет инициативу, приучает к самостоятельности и готовит людей к перемещению на более высокие должности.

Делегирование, несмотря на свое фундаментальное  значение, является одной из наиболее непонятых и неправильно применяемых  концепций управления. Не понимая  полностью необходимости делегирования или того, что требуется для роста его эффективности, многие блестящие предприниматели терпели неудачу именно в то время, когда их организации становились большими. Чтобы только приблизиться к пониманию того, как эффективно осуществлять делегирование – необходимо понять связанные с этим концепции ответственности и организационных полномочий.

Делегирование базируется на полномочиях и ответственности.

Ответственность–это обязательств оработника выполнять делегируемые ему задачи и отвечать за их удовлетворительное решение.

Поскольку ответственность представляет собой обязательство, которое отдельный  работник берет на себя, то он не может  ее делегировать или передавать своему подчиненному. Работник, на которого возложена  ответственность за решение какой-либо задачи, не обязан выполнять ее лично, но он останется ответственным за удовлетворительное (неудовлетворительное) завершение работы.

     Под обязательством понимается то, что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации. Фактически, индивид заключает контракт с организацией на выполнение задач данной должности в обмен на получение определенного вознаграждения. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия. Поскольку рабочий считается ответственным за точное исполнение задачи, начальник имеет право требовать объяснений или исправления плохо сделанной работы.

Важно знать, что делегирование реализуется только в случае принятия полномочия.

В крупных организациях руководителя высшего звена редко общаются с подчиненными на низших уровнях, которые  фактически выполняют большинство  конкретных задач. Тем не менее, они  несут ответственность за дела фирмы и своих подчиненных.

Объем ответственности – одна из причин высоких окладов у менеджеров, особенно руководящих крупными корпорациями.

Полномочие – это организационно закрепленное ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее работников на выполнение делегируемых задач.

Полномочия не следует смешивать  с властью, под которой понимают реальную способность действовать  или возможность влиять на ситуацию.

Полномочия определяют, что лицо, занимающее определенную должность, имеет право делать. Власть определяет, что оно действительно может делать. Можно иметь власть, не имея полномочий.

 

 2. Виды полномочий

     Различают 2 вида полномочий:

1. Линейные полномочия;
2. Штабные полномочия.

Линейные полномочия – это полномочия, передаваемые непосредственно от начальника к подчиненному и далее другому подчиненному.

Линейные полномочия выражают существующую в организации систему властных отношений между руководством и  подчиненными.

Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации, называемую цепью команд.

Штабные полномочия – это право советовать или помогать руководителям, наделенным линейными полномочиями, а также штабному персоналу.

Рекомендательные полномочия штабного аппарата являются наиболее ограниченными и сводятся в основном к консультированию линейного руководства.

Введение процедуры обязательного  согласования обеспечивает расширение рекомендательных полномочий и обязывает  линейное руководство согласовывать  определенный круг решений со штабным аппаратом.

Параллельные полномочия представляют собой дальнейшее расширение штабных полномочий и включают право отклонять определенные решения линейного руководства.

Функциональные полномочия означают представление штабному аппарату прав как предлагать, так и запрещать определенные действия в пределах своей компетенции.

Необходимость реализации штабных  функций и полномочий обусловила формирование специального штабного (административного) аппарата в организациях.

Выделяют следующие основные разновидности административного аппарата:

        -консультативный аппарат;

        -обслуживающий аппарат;

       -личный аппарат.

Консультативный аппарат формируется на временной или постоянной основе из специалистов определенного профиля, в обязанности которого входит консультирование линейного руководства по проблемам, требующим специальной подготовки (правовые проблемы, новейшая или специальная технология, обучение и повышение квалификации персонала и др.).

Обслуживающий аппарат наряду с консультативными функциями выполняет обслуживающие функции. К наиболее типичным областям, в которых находит применение обслуживающий аппарат, относятся маркетинговые исследования, финансирование, планирование, материально-техническое снабжение и др.

Личный аппарат – это разновидность обслуживающего аппарата, формируемого из секретарей и помощников руководителя. Хотя в организация сотрудники личного аппарата не имеют формальных полномочий, они могут обладать большой властью.

Важно осознать, что в крупных  организациях административный аппарат может состоять из множества людей. В таких ситуациях аппарат представляет собой подразделение с более чем одним уровнем управления. Таким образом, сам штабной аппарат имеет линейную организацию и обычную цепь команд внутри себя. Естественно, менеджеры в аппаратной иерархии обладают линейными полномочиями по отношению к своим подчиненным, независимо от характера полномочий аппарата по отношению к организации в целом.

Традиционно к линейной деятельности относятся производственная, сбытовая и финансовая функции предприятия.

Организация взаимоотношений между  линейными и штабными полномочиями. Во время организации такого рода взаимоотношений руководство должно решить, линейным или аппаратным будет данный вид деятельности. Это решение должно основываться на определении того, насколько фундаментальным и непосредственным будет вклад этого вида деятельности в достижение общих целей. Однако рассматривать аппаратно-штабную деятельность как несущественную для достижения целей недопустимо. Все виды деятельности должны облегчать достижение целей. Если какой-либо вид деятельности этому не способствует, его следует исключить, а не переводить в разряд аппаратно-штабной. Таким образом, вопрос не в том, имеется ли вклад, а в том, насколько непосредственно он относится к основной миссии организации.

Линейная деятельность в настоящем  смысле слова – это та деятельность, которая непосредственно связана  с созданием, финансированием и  сбытом товаров или услуг, производимых организацией.

Естественно, что определение того, какие конкретно виды деятельности следует отнести к аппаратно-штабной, зависит от миссии, целей и стратегии организации. Различия в целях приводят к фундаментальным различиям в структуре.

 

3.1. Принцип делегирования на основе ожидаемых результатов

Поскольку смысл полномочий заключается  в предоставлении управляющему некоего  инструмента для внесения соответствующего вклада в дело достижения целей предприятия, то полномочия, делегируемые индивидуальному  управляющему, должны быть достаточными для обеспечения возможности достижения ожидаемых результатов. Слишком много управляющих стремится разделить и дефилировать полномочия по объему делегируемых или приобретаемых прав, вместо того чтобы вначале понять те цели, которые необходимо достигнуть, а только затем определить свободу действий, необходимую для этого. Только так управляющий способен делегировать полномочия в четком соответствии с предъявляемыми им потом требованиями к подчиненному. Часто руководитель имеет представление о том, что необходимо сделать, но не задумывается над тем, располагает ли подчиненный необходимыми для этого полномочиями. Порой он просто не хочет признать, что выполнение задачи требует предоставления большей свободы действий подчиненному, также нечетко представляет себе ожидаемые результаты. Поэтому нет ничего удивительного, что на предприятиях получило распространение ошибочное представление о делегировании "ответственности".

       Делегирование в соответствии с ожидаемыми результатами предполагает, что цели установлены, а планы разработаны, что они доведены до сведения подчиненных и поняты ими, что введены соответствующие должности, которые будут способствовать выполнению поставленных задач. Кроме того, данный тип делегирования указывает на то, что планирование является необходимой предпосылкой для осуществления любых стоящих перед управляющими целей и что на практике все функции управляющего сливаются в единый вид деятельности.

    

 

     3.2. Принцип функциональной дефиниции

     Структурное деление – это группировка видов деятельности, обеспечивающая достижение поставленных целей, и управляющий каждого из подразделений должен обладать полномочиями, необходимыми для координации действий этого подразделения с предприятием в целом. Исходя из этого, принцип функциональной дефиниции означает, что чем яснее определены ожидаемые от управляющего или структурного подразделения результаты, чем четче и полнее определены направления их деятельности и делегированные организационные полномочия, чем яснее осознаны должностные и информационные взаимосвязи с другими управляющими и подразделениями – тем больший вклад способны внести эти управляющие и структурные подразделения в реализацию целей предприятия. Несоблюдение данного принципа способно вызвать путаницу и неразбериху в вопросе о том, что именно и от кого именно следует ожидать. Данный принцип (который относится и к делегированию и к структурному делению), будучи концептуально весьма простым, зачастую трудно применим на практике. Четкое определение содержания работы и делегирование необходимых для ее выполнения полномочий в большинстве случаев требуют терпения, высокого интеллекта и ясного представления о целях и планах. Ясно, что весьма непросто дать определение содержания работы, если у руководителя нет четкого представления о том, какие результаты он хочет получить.