Японская школа управления

Японская школа

 

Психология людей связана  с их культурой. Это учитывают  в своей работе менеджеры многих стран. Так, система японского менеджмента  основана на социальных ценностях и  культурных традициях, принятых в этой стране. Японские менеджеры поддерживают традиционные ценности и национальные обычаи. Именно гармоничное сочетание  современных методов, технологий, постоянное внедрение инноваций, с одной  стороны, и традиционных ценностей  и культуры взаимоотношений и  идеи патернализма, с другой стороны, помогло японцам достигнуть социально-экономического процветания.

 

Правительство Японии после  поражения во второй мировой войне  и экономического хаоса ориентировалось  на пять основных целей:

создать широкий товарный рынок и устранить дефицит  товаров;

покончить с инфляцией, не прибегая к эмиссии денег;

внедрить в жизнь принцип: более 50% собственности промышленных предприятий должны принадлежать работающим на них людям;

поддерживать отношения  конкуренции между фирмами, но ограничить вмешательство государства в  их деятельность;

учитывать особенности национальной психологии японцев, в частности  принцип уважения к партнеру, проигравшему в конкурентной борьбе.

 

Территория Японии бедна  природными ресурсами, особенно такими, как нефть и железная руда. Дефицит  сырья заставляет японцев покупать его за рубежом. Для того чтобы  получить денежные средства на закупку  сырья, японцы вынуждены развивать  свои производственные мощности, изобретать новые технологии и совершенствовать качество своей продукции. Современная  японская экономика движется по схеме: импорт сырья – переработка –  производство продукции - экспорт конечного  продукта высокого качества. В послевоенной Японии национальным героем стал бизнесмен-экспортер  вместо самурая-солдата.

 

Японские менеджеры создали  собственную модель управления производством  и обществом, заимствовав все  самое ценное из общемировой теории и практики, прежде всего американской. Однако специфика японского менеджмента  принципиально отличается от американского и характеризуется доминирующей ориентацией на человека. Сегодня японские менеджеры являются лучшими в мире специалистами по человеческим отношениям. Они учитывают и активно используют исторически сложившийся менталитет японского народа, такие национальные черты, как исключительное трудолюбие, высочайшая дисциплинированность, практицизм, взаимопомощь.

 

К числу наиболее важных ценностей  японского общества можно отнести: обязанность (долг), сотрудничество и  коллективизм. В сознании каждого  японца глубоко заложено понимание  своего долга перед всей нацией в  целом. И менеджеры, и рабочие  считают своим патриотическим долгом экономическое развитие страны. Японская культура основана на первичности интересов  группы и вторичности интересов  личности, и потому люди должны действовать  сообща, сотрудничая друг с другом, для преуспевания всего общества. Коллективизм японцев проявляется  в том, что они ограничивают свои личностные потребности во имя согласия и гармонии взаимоотношений с  коллегами по работе. В японском языке есть слово «эмэ», не имеющее эквивалента в английском и обозначающее важность, ценность признания личности со стороны других людей. Оно подразумевает под собой, что человек ощущает психологическую зависимость от членов группы, к которой он принадлежит.

 

Каждый японец хочет, чтобы  его признавали, уважали и даже любили окружающие. Японец нуждается  в защите и добром отношении со стороны других людей. Потребность  в «эмэ» связана с чувством долга – тот, кого любят, о ком заботятся, должен, в свою очередь, платить теплым отношением. Потребность в «эмэ» может принять крайнюю форму. Противоестественное проявление «эмэ» выражается в полной зависимости от других, несамостоятельности, робости, неуверенности в себе. Однако «эмэ» связывает японцев друг с другом гораздо сильнее, чем людей других национальностей. Японский филолог Мори Дзедзи отмечает такие черты личности японцев, как мягкость, доброжелательность в общении, конформизм, несамостоятельность в принятии решений и неавтономность в социальном окружении. Их нельзя вырывать из общества им подобных, считает он, поскольку только группа японцев может адаптироваться в чужой культуре, но в одиночку японец не способен к этому.

 

Американский ученый И.П. Олстон, проанализировав деятельность различных японских компаний, формулирует пять основных принципов японского менеджмента.

 

Первый принцип, рабочие, которые способны выполнять служебные  обязанности, достаточно разумны, чтобы  повышать продуктивность и качество своей работы. Иными словами, этот принцип подчеркивает то, что рабочий  не глуп. По мнению японских менеджеров, рабочие - это наделенные способностями  люди, которые могут вносить предложения  по повышению производительности и  качества труда. Менеджеры считают, что рабочие обладают определенной профессиональной подготовкой не только для того, чтобы выполнять конкретную работу, но и для того, чтобы усовершенствовать  отдельные операции. Любое нововведение на японском заводе начинается с выяснения  предложений рабочих по технологическим  и организационным новациям. Японцы полагают, что любой, даже самый опытный, инженер знает меньше о данном технологическом процессе, чем тот, кто его непосредственно выполняет. Поэтому японские менеджеры не стесняются обращаться к своим подчиненным  за советом.

 

Они разработали три административных метода, которые помогают реализовать этот принцип в жизнь.

 

А: кружки качества, где рабочие  вносят свои новаторские предложения. Эти кружки состоят из восьми человек  и одного старшего и собираются раз  в месяц с целью разработки программы повышения производительности труда. Членов кружков качества учат теории и практике управления, решению проблемных ситуаций, при которых снижается производительность труда. На многих японских заводах число членов кружков качества достигает 90% от всего числа рабочих. Они не только обучаются и повышают свою квалификацию, но и вносят новые предложения и способствуют развитию производства.

 

Б: практика стимулирования всех работников к совершенствованию профессиональных умений и навыков. Большинство молодых рабочих учатся на специальных вечерних курсах, а также перенимают опыт у своих старших коллег. Трудовые навыки передаются путем наблюдения и копирования. В Японии существует традиция, которая называется «минарай» и означает наблюдение за опытными рабочими с целью освоения их навыков. В историческом прошлом в Японии часто ремесленники работали в замедленном темпе, чтобы подмастерья могли перенять их приемы. В советской России такая традиция также существовала и называлась наставничеством. Однако японский минарай явление более широкое. Японцы в целом предрасположены к помощи друг другу. Они не привыкли держать свои методы и приемы работы в тайне, а предпочитают учиться друг у друга по традиции минарай. В современной Японии к опытному рабочему прикрепляют новичка для обучения и помощи. Квалифицированный рабочий и ученик устанавливают прочную связь на всю жизнь. Ученик оказывается в долгу у наставника за то, что тот обучил его специальности. Учитель же пользуется почетом и уважением в обмен на обучение. Все рабочие обучались друг у друга, и поэтому им легко соблюдать традицию минарай. Многие японцы не доверяют официальному обучению в вузах или средних специальных учебных заведениях, поскольку оно построено по западным образцам. Они считают, что официальное обучение дает только основы специальности и развивает общие способности, но научиться тому, что им действительно нужно, можно только в процессе работы и через индивидуальное обучение.

 

В: практика перевода рабочих  с одного рабочего места на другое. Ни один работник фирмы не остается на одном и том же рабочем месте  до выхода на пенсию. Он повышает квалификацию, меняет специализацию, продвигается по служебной лестнице и получает соответственно повышение зарплаты, так как набирается опыта, совершенствует свои способности  и приносит фирме больше пользы.

 

Второй принцип: склонные к переменам рабочие стремятся  улучшать качество своей работы. Любой  рабочий, доказавший, что он способен сделать больше и качественнее, получает самостоятельность в работе, премию и большую заработную плату. Таким  образом, японские менеджеры стимулируют  непрерывное повышение квалификации рабочей силы. Если рабочий владеет  несколькими техническими специальностями, то он способен работать и в других бригадах и подменять своих товарищей. Для реализации второго принципа японские менеджеры разработали  два административных метода.

 

А: пожизненный наем работников. В этом случае работники имеют  возможность не беспокоиться о наличии  работы и научиться многому из того, что будет способствовать увеличению прибылей их фирмы. Японские рабочие  приветствуют изменения в технологии и не испытывают страх перед безработицей. Они не боятся быть замененными машиной, так как знают, что будут переучены  для другой работы.

 

Б: премирование рабочих в случае повышения прибылей фирмы. В период спада, когда прибыли фирмы уменьшаются, все работники получают меньше. Однако в неблагоприятной экономической ситуации руководящий состав получает более урезанный процент оплаты, чем рабочие. Считается, что рабочие всегда делают со своей стороны максимум возможного и не следует их наказывать при снижении прибыли. За это прежде всего должны отвечать непосредственные руководители и администрация в целом. Именно на них должна возлагаться вина за просчеты и ошибки в экономической политике.

 

Третий принцип: члены  корпорации составляют «семью». Японцы придерживаются идеи о том, что наниматели и наемные рабочие составляют единое социальное целое. Все члены  фирмы имеют взаимные обязательства  и выполняют свой общий долг перед  обществом. Зарплата – это только один из видов вознаграждения. Другим видом является удовлетворение потребности  «эмэ», т.е. потребности в поддержке и принадлежности к группе. Японцы разработали три административных метода для реализации этого принципа.

 

Четвертый принцип: группа важнее отдельной личности. Этот принцип  основан на традиционной японской ценности: никто не должен быть эгоистичным  и думать только о себе. В нем  нашла отражение идея китайского философа Конфуция о том, что человек  всегда в долгу перед старшими и должен быть им благодарен. Этот долг он никогда не сможет полностью возвратить. За счет фирмы человек обучился ценной специальности, ему дали работу и  оказали уважение, обеспечили средствами к существованию. Перейти в другую фирму, предложившую более высокую  зарплату, – это признак неблагодарности. Японцы изобрели два административных метода для реализации этого принципа.

 

А: продвижение по службе и начисление зарплаты зависят от стажа работы, а не от способностей, успехов и индивидуальной производительности работника. Каждый японец твердо знает, что с годами его заработная плата  будет неуклонно возрастать. Такая  практика снижает вероятность личной зависти и соперничества.

 

Б: успех фирмы рассматривается как результат усилия группы, а не отдельного человека. По японским понятиям, каждый человек выигрывает, если стремится сделать свою группу более успешной и производительной. Для этого он должен трудиться на благо всей группы в целом. В понимании японца группа не подавляет отдельную личность. Верен обратный постулат: группа помогает и поддерживает личность.

 

Японское общество – это в сущности закрытое общество, основанное на членстве в смежных группах. Оно состоит из ряда групп, каждая из которых требует частичной лояльности. Люди, которые принадлежат к другой группе, рассматриваются как чужаки. Лояльность к своей группе означает отчуждение от других групп. Это позволяет японцам проявлять сильную конкуренцию, которая для них всегда основана на конкуренции групп, а не личностей друг с другом. Японские фирмы всегда готовы конкурировать с зарубежными фирмами и очень часто выигрывают в конкурентной борьбе за счет группового единства и согласия.

 

Очень важно партнерство  и сотрудничество в производственных отношениях. Японские менеджеры считают  рабочих своими активными партнерами в стремлении к экономическому успеху, достижению высокого качества и росту  производительности. Они уверены, что  каждый рабочий лоялен к фирме  и ее целям. Необходимость партнерства  между рабочими и руководством объясняется  тем, что производство, особенно направленное на экспорт, приносит успех не только фирме, но и нации в целом. Американцы называют взаимоотношения партнерства  в японском обществе экономическим  национализмом. Экономический успех  рассматривается японцами как единственный шанс для выживания всего общества и культуры в современном мире.

 

Направленность на сотрудничество японцы обозначают термином «учива». Этот термин предполагает, что люди стремятся к совместным действиям и групповому успеху в большей степени, чем к индивидуальным действиям и личному успеху. По мнению японцев, прежде всего должна процветать нация, только тогда отдельные люди могут стать состоятельными. Сотрудничество рассматривается как традиционная ценность японского народа и необходимая предпосылка благосостояния нации. Японская культура, сформировавшаяся под влиянием буддизма и конфуцианства, отдает приоритет сотрудничеству над конкуренцией. Люди должны объединяться в группы и сотрудничать друг с другом. Группы, в свою очередь, тоже должны объединяться. В японском языке нет слова, соответствующего западному термину «конкуренция» или «соревнование». Для японцев более естественно пойти на компромисс и сотрудничать, чем конкурировать друг с другом.

 

Сплочению японской нации  и развитию сотрудничества в обществе сопутствуют три субъективных фактора.

 

Во-первых, японцы чувствуют  себя на островах изолированными от других наций, обделенными по площади, сырьевым ресурсам.

 

Во-вторых, после второй мировой  войны у них сложился определенный комплекс неполноценности, они считали  себя слабее других в техническом, военном, экономическом и прочих отношениях.

 

В-третьих, у японцев возникло ощущение, что существованию страны угрожают внешние экономические и политические силы. Поэтому они пытаются принять целенаправленные меры для выживания своей культуры и нации. Рост патриотизма в японском обществе способствует его объединению и экономическим успехам. Работник рассматривает свою судьбу в фирме аналогично тому, как самурай рассматривал свою службу у феодала. Взаимоотношения «самурай – феодал» строились на всю жизнь. Самурай должен был соблюдать моральный кодекс «бусидо», независимо от грозящих опасностей и лишений. Кодекс «бусидо» требовал самопожертвования, верности, покорности, подчинения своих интересов интересам хозяина. В то же время кодекс «бусидо» требовал и от феодала заботы, верности, ответственности перед своим самураем. Тот, кто нарушал этот кодекс, должен был сделать себе харакири. Требования кодекса «бусидо» живы и в системе взаимоотношений сегодняшней Японии.