Понятие реинжиниринг бизнес-процессов

                                                    

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                   Оглавление

 

ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………3

1.Понятие  реинжиниринг бизнес-процессов…………………………..........4

2.Основные  этапы реинжиниринга…………………………………….........6

3.Методики  моделирования реинжиниринга………………………….........7

4.Принципы  проведения реинжиниринга……………………………...........9

5.Инструментальные  средства поддержки проведения  реинжиниринга...11

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………11

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ…………………………………………………...13

 

 

 

1

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Двести лет назад Адам Смит сделал выдающееся открытие: индустриальное производство должно быть разбито на простейшие и самые базовые операции. Он показал, что разделение труда способствует росту производительности, так как сосредоточенные на одной задаче рабочие становятся более искусными мастерами и лучше выполняют свою работу. И на протяжении XIX и XX веков люди организовывали, развивали компании, управляли ими, руководствуясь принципом разделения труда Адама Смита.

Однако в современном мире достаточно внимательно посмотреть на любую компанию - от уличного ларька до транснационального гиганта типа Microsoft или Coca - Cola - то обнаружится, что деятельность компаний состоит из огромного количества повторяющихся бизнес-процессов, каждый из которых представляет собой последовательность действий и решений, направленных на достижение определенной цели. Прием заказа клиента, доставка товара клиенту, начисление зарплаты сотрудникам - все это бизнес-процессы.

Вполне очевидно, что эффективность деятельности компании (и, следовательно, прибыльность, конкурентоспособность и стоимость компании) в значительной степени определяется эффективностью реализации бизнес-процессов в этой компании. В середине 80-х годов, когда возможности экстенсивного роста компаний в развитых странах (и, прежде всего, в США) были уже давно исчерпаны, специалисты по управленческим технологиям в поисках возможностей по радикальному повышению эффективности, прибыльности и стоимости бизнеса обратили свое внимание на проблему эффективности реализации бизнес-процессов.

И обнаружили, что даже в передовых с точки зрения управленческих технологий компаниях существуют возможности повышения эффективности отдельных подразделений и компании в целом не на проценты, а буквально в разы путем оптимизации (или, как стало модно говорить) реинжиниринга бизнес-процессов на различных уровнях компании - от корпоративного до отдельных подразделений и рабочих групп.

Оказалось, что даже в "лучших из лучших" компаний в развитых странах многие, а, подчас, даже такие стратегически важные бизнес-процессы как, например, разработка новых продуктов, реализованы настолько неэффективно, что затраты времени и ресурсов могут быть сокращены в десятки (!) раз (например, с нескольких недель до нескольких часов) совершенно без ущерба для качества выполнения задачи, реализуемой данным бизнес-процессом. Исследования, проведенные в российских компаниях, дали аналогичные результаты (как и следовало ожидать).

Это открытие дало толчок развитию новой управленческой дисциплины, получившей название реинжиниринга бизнес-процессов, а также свою методологию (точнее, методологии), терминологию, инструментальные средства, систему подготовки специалистов и т.д. Именно реинжиниринг стал одним из важнейших рычагов успешной перестройки американских компаний, позволив им успешно "перестроиться" в 80-е годы, вернуть мировое лидерство в эффективности и обеспечить невиданный рост американской экономики и фондового рынка (который не прекращается уже почти десятилетие). Именно реинжиниринг стал методом, который для новой революции в бизнесе означает то же, что специализация труда означала для предыдущей революции.

По данным компании Emst & Young, 100 крупнейших банков Северной Америки затратили в 1999 году около 3,9 млрд. долларов только на реинжиниринг своих подразделений. За последние полтора года правительство США инициировало более 250 проектов по реинжинирингу, а сегодняшний рынок инструментальных средств поддержки реинжиниринга бизнес-процессов оценивается более чем в 100 млн. долларов и растет со скоростью около 60% в год.

1. Понятие реинжиниринга  бизнес-процессов

Понятие "реинжиниринг бизнес-процессов" (BPR - Business process reengineering) возникло примерно в 1990 г. и с тех пор вызывает активный интерес специалистов в области менеджмента и информационных технологий. К настоящему времени по данной проблеме написаны десятки монографий, сотни статей, материалы конференций, проводимых ежегодно. Наиболее известной является книга М. Хаммера и Дж. Чампи "Реинжиниринг корпораций: революция в бизнесе", изданная в 1993 г. В настоящее время BPR взят на вооружение почти всеми ведущими компаниями мира. Все более растущую популярность данная технология приобретает и в нашей стране: проводятся конференции, издается литература. Во многих публикациях BPR Хаммера-Чампи рассматривается только как базовая идея, предлагаются собственные адаптированные или расширенные подходы к реконструкции бизнес-процессов.

Хаммер предложил следующее определение понятия реинжиниринга: "Реинжиниринг - это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений в решающих современных показателях деятельности компании, таких как стоимость, качество, сервис и темпы".

Рассмотрим ключевые слова данного определения.

Объектом реинжиниринга являются процессы, а не компания. При традиционном подходе внимание фокусируется на отдельных функциях, работах, исполнителях. Проблема состоит в том, что процессы не удается описывать так же легко, как организационные иерархические структуры. Организационные подразделения, такие как "доставка продукции", "оплата счетов", "маркетинг", как правило, выполняют лишь узкие функции. Процессы же пронизывают организационные структуры. В них участвуют различные подразделения. Усовершенствование отдельных функций, выполняемых отдельными организационными единицами, рассматриваемых вне взаимосвязи друг с другом и с конечным продуктом компании, зачастую не ведет к повышению эффективности производства в целом, а лишь закрепляет существующую технологию.

Фундаментальное переосмысление предполагает исследование и ревизию не только способов ведения деловых процессов, но и более фундаментальных вопросов - что компания делает, как и почему она это делает, и что должно быть? В ходе реинжиниринга могут быть полностью переосмыслены правила и предположения (зачастую явно не выраженные),положенные в основу текущего способа ведения бизнеса.

Радикальное перепроектирование означает перепроектирование, затрагивающее суть явлений, а не поверхностные изменения. Это, скорее, изобретение, а не улучшение, модификация.

Под резкими скачкообразными улучшениями понимается улучшение показателей деятельности компании в десятки раз, а не на 10 - 100%, как при использовании более традиционных методов, например технологии "управления качеством" (TQM - Total quality management).

Сущность и особенность BPR заключается в сочетании следующих составляющих:

• регламента - последовательности этапов реинжиниринга бизнеса, для каждого из которых определены состав работ, используемые процедуры, методики и т.д.;

• методики формирования моделей существующего и нового, перепроектированного бизнеса компании;

• эвристических правил реконструкции бизнеса (принципов реинжиниринга);

• инструментальных средств поддержки проведения реинжиниринга в виде информационных систем специального назначения.

Рассмотрим эти составляющие BPR, обращая особое внимание на проявление в них системного подхода.

2. Основные этапы реинжиниринга

реинжиниринг бизнес деловой прецедентный

Существует 4 основных этапа:

1. Визуализация - разработка  образа будущей компании.

2. Обратный инжиниринг - создание  модели существующей компании.

3. Прямой инжиниринг - разработка  нового бизнеса.

4. Внедрение - внедрение перепроектированных  процессов.

В основном регламент проведения реинжиниринга соответствует последовательности принятия решений.

Этап "визуализация" BPR соответствует этапу "целевыявление" системной последовательности. Спецификацию целей компании предлагается осуществлять на основе анализа окружения - потребителей, клиентов, отрасли, к которой принадлежит компания, ведущих фирм смежных отраслей. По результатам анализа определяется новая стратегия компании, строятся прототипы - сценарии будущего, формируется высокоуровневое описание будущих процессов, определяется список факторов успеха и риска.

Этап "обратный инжиниринг" BPR соответствует этапу "анализ" системной последовательности. Если 1-й этап BPR включал в себя в основном анализ внешней среды компании, то на 2-м этапе осуществляется детальное описание существующего состояния самой компании. Результатом работ является модель существующего бизнеса. I и II этапы BPR выполняются параллельно: работа по визуализации новой компании начинается до и кончается после работы по обратному инжинирингу, поскольку модель существующего бизнеса оказывает влияние на формирование целей новой компании.

Этап BPR "прямой инжиниринг" соответствует этапу "проектирование" системной последовательности. На основе модели существующего бизнеса в соответствии с образом будущей компании на основе эвристических правил и рекомендаций (принципов реинжиниринга) формируется модель нового бизнеса. Она включает в себя описание новых, измененных бизнес-процессов. Особое значение придается реорганизации организационной структуры, а также разработке новых информационных систем, во многом определяющих эффективность новых бизнес-процессов. Выделяются подэтапы, соответствующие разработке подсистемы организационного взаимодействия и подсистемы информационной поддержки.

Этап BPR "внедрение" соответствует этапам "реализация" и "оценка" системной последовательности. Кроме собственно внедрения новых бизнес-процессов, происходит их оценка и тестирование, по результатам которого может быть принято решение о проведении следующей итерации реинжиниринга.

Технологией BPR, кроме перечисленных 4-х этапов, предусматривается и подготовительный этап - создание системы управления процессом реинжиниринга. На данном этапе выделяются участники проекта реинжиниринга, для каждого из них определяются роли и обязанности, факторы мотивации их деятельности, определяется структура их взаимодействия. В описана новая, так называемая "процессная", организационная структура, рекомендуемая для команды по реинжинирингу. Данная структура является, по сути, модификацией матричной структуры. Она основана на выделении двух линий управления:

• управление ресурсами, соответствующее традиционному функциональному управлению линейными подразделениями;

• управление процессами, т.е. управление командами, выполняющими процессы и состоящими из работников различных функциональных подразделений.

Для эффективного управления проектом по реинжинирингу для каждого этапа подробно определены: состав работ и их исполнители; исходные данные для проведения этапа и результаты работ; используемые процедуры и рекомендации по их проведению, включая виды обсуждений и оценки результатов.

3. Методики моделирования  реинжиниринга

Для описания моделей вводится система понятий и обозначений (язык), основанная на объектно-ориентированном подходе.

Выделяется 2 типа моделей: внешняя (прецедентная, или П-модель) и внутренняя (объектная, или О-модель). Оба вида моделей строятся как при обратном инжиниринге для описания существующего бизнеса, так и при прямом инжиниринге для описания нового, реконструированного бизнеса.

Внешняя, или прецедентная, модель описывает бизнес так, как он виден извне, т.е. как он воспринимается клиентами и др. окружением. П-модель отражает представление "что делать", а не "как делать". Если проводить аналогию с моделями системного анализа, то П-модель можно отнести к функциональным моделям, описывающим деятельность системы, т.е. процессы, протекающие в системе.

В BPR термин "функция" относится лишь к видам деятельности, выполняемым отдельными функциональными подразделениями. Бизнес-процесс включает в себя различные виды деятельности (функции), начинающиеся со входов и заканчивающиеся созданием продукции, необходимой клиенту. Такие "внешние" бизнес-процессы, ориентированные на клиента, называются прецедентами. Прецеденты "пронизывают" оргструктуры.

Пример. Прецедент "обслуживание рейса" включает в себя такие функции, выполняемые работниками различных подразделений, как "регистрация пассажиров", "прием багажа", "техническое обслуживание самолета", "обслуживание полета", "выдача багажа".

Прецеденты могут иметь множество вариантов хода событий. Каждый конкретный прецедент (вариант) называется экземпляром. Варианты группируются в классы, т.е. класс - это обобщенный прецедент.

Построение П-модели начинается с выделения прецедентов и элементов окружения - клиентов, партнеров, поставщиков. Окружение моделируется при помощи действующих лиц, которые называются субъектами.

Далее составляется описание прецедента последовательностью мелких шагов. Такое описание называется потоком событий. Рассмотрим для примера описание прецедента "Продажа продукта". Основной поток событий: