Разработка проекта реструктуризации предприятия ЗАО «Чернянский Мясокомбинат»

Возможно, именно по этой причине основания, по которым предприятия  осуществляют разработку концепции  реструктуризации, часто относительно размыты. Некоторые просто проводят разделение и выбор из уже существующего (продажа / аренда активов; покупаем / сдаем; сбрасывание / возвращение активов; разбивка / слияние; горизонтальная / вертикальная разбивка и т.д.), но это, увы, никогда сразу не приводит к появлению неизвестного ранее нового, т.е. узкого спектра существенных признаков предприятия, выделяющих его из тысячи подобных с точки зрения потребителя (ввод новых производственных мощностей; управление ассортиментом продукции; формирование новой системы управления; образование стратегических альянсов и т.д.). [5, с 163]

На втором этапе базовой  версии этот вид сложности преодолевается путем разработки концепции реструктуризации - самого трудного процесса, в котором  приходится участвовать руководителям  предприятий. Примечательно, что здесь  исследования проводятся уже с использованием основных положений "теории функционирования фирмы" (рис.2) и привлечением теорий и методов таких дисциплин, как "стратегический менеджмент", "стратегический маркетинг", "реинжинииринг бизнес-процессов".

 
        Рис. 2. Процесс разработки и программы реструктуризации предприятия.

  Основная особенность этого этапа подготовки реструктуризации состоит в том, что консультанты и руководители осуществляют работу, в первую очередь, не с количественными, а с качественными объектами, т.е. с такими понятиями как: "видение", "миссия предприятия", "критические факторы успеха", "цели и корпоративные стратегии", "сегменты рынка", "бизнес - процесс", "портрет предприятия", "специализация", "модель существующего бизнеса", "стратегический продукт", "портрет предприятия", "проектные ситуации", "идеи проектов".

Это совершенно непривычно и необычно для "технологических профессионалов", привыкших иметь дело с количественными объектами. Но только таким образом удается вскрыть, насколько это вообще возможно, существующее "качество" предприятия, преодолеть его "концептуальную сложность", а затем и создать концепцию реструктуризации ("как бы разобрать и собрать предприятие из осколков").

Цель всей работы - создать пакет  стратегий реструктуризации - четкие стратегические действия по преобразованию видов деятельности предприятия, выраженные в терминах: "закрыть", "контролировать", "удержать", "выделить в отдельное предприятие", "расширить", "создать новый бизнес", "разработать продукт". Для наиболее перспективных подразделений создаются бизнес-планы.

При разработке программы реструктуризации лучше  использовать базовый принцип метода управления проектами: "…все данные поступают в виде проектов…"

Преодолев на первых двух этапах сложность добывания знаний о причинах кризисной ситуации на предприятии, создав концепцию реструктуризации, на третьем этапе базовой версии процесса, оценщик приступает к разработке программы реструктуризации, которая может относиться ко всему предприятию или захватывать отдельные сектора. Необходимо с первых шагов хорошо представлять облик или форму этого документа, который называется "программой реструктуризации", потому что его разработка осложняется наличием на момент ее разработки недостаточно эффективной модели компетенции предприятия (отсутствие опыта планирования крупных программ-проектов - размытые вектора усилий сотрудников, рис.3, левая часть).

Рис. 3. Представление  программы реструктуризации при  помощи проектов

   В интересах дела нужно использовать, укоренившееся понятие "Программа - комплекс мероприятий по реализации одной или нескольких целей". Это очень размытое понятие трудно использовать при подготовке реструктуризации.

В этом случае гораздо более уместно использовать следующее понятие: "Программой называется группа проектов, которыми управляют скоординированным образом, чтобы обеспечить дополнительные выгоды, которые нельзя получить при независимом управлении каждым проектом".

Из этого определения  следует, что реструктуризация предприятия  может и должна осуществляться как  один крупный проект и через проекты. Первые шаги, которые надо совершить, чтобы обеспечить появление программы реструктуризации в виде проекта, это добиться, чтобы команда реструктуризации стала активно использовать базовый принцип метода управления проектами: "Все данные поступают в виде проекта". Как следствие, программа реструктуризации может приобрести ясный и строгий облик "Потока проектов" (рис.3, правая часть), который также отражает и происходящее в этот момент изменение модели компетенции предприятия (управление реструктуризацией при помощи проектов). [6, с 16]

Оценщик  может конкретизировать программу проделав работу по классификации проектов реструктуризации, соответствующих определенным видам деятельности. Одна часть проектов программы может получить статус оперативных проектов (обеспечение ликвидности и улучшение результатов, а другая - статус стратегических проектов (новая организация, создание новых продуктов, стратегические альянсы, создание новых компаний, информационные системы для руководства и т.д.). Важный фактор успеха на этом этапе и, далее, на этапе реализации программы - это наделение руководителя способностями "удержания в поле своего зрения" гигантского разнообразия новых взглядов, положений, решений и задач, связанных с процессом реструктуризации.

Переход от абстрактных  идей к программе реструктуризации можно осуществить только через управление предметной областью проектов

Содержательно богатая  идеями концепция реструктуризации на третьем этапе базовой версии процесса должна быть преобразована в Программу действий, т.е. оценщики должны не только совершить переход от абстрактного представления идеи к ее конкретному воплощению, но и сохранить при этом те ценные конструктивные идеи, которые были наработаны на двух этапах подготовки реструктуризации.

Вот почему на этом третьем  этапе необходимо приступить к созданию предварительного плана Программы в виде набора взаимно связанных между собой основных проектов реструктуризации (рис.4). Исходная версия "Мастер - плана" каждого такого проекта (рис.5) может содержать по 10-25 основных задач, а вся Программа реструктуризации будет выглядеть как аккуратная папка-файл с набором таких простых планов, выполненных с участием консультанта по планированию. [9, с 96]

 
Рис. 4. Определение проекта

Руководитель не должен забывать, что он член команды, но за счет этой процедуры на самом деле происходит удивительное превращение - вместо статуса "владелец концепции  реструктуризации" он получает статус "владелец проекта реструктуризации", что, безусловно, должно работать на преодоление кризиса доверия.

Основной подход, который  можно использовать на этой стадии - с минимальными затратами построить  в пределах предприятия минимально возможный на данный момент времени уровень компетенции, связанный только с управлением предметной областью проекта (цели, задачи, работы проекта, их объемы и потребляемые ресурсы), а также внедрить в текущее управление философию планирования комплекса мероприятий по реструктуризации в виде системы планов проектов.

Опыт планирования проектов показывает, что даже при "точечном" (при эффективной поддержке консультанта по планированию) воздействии происходит, так необходимое в кризисной ситуации, довольно быстрое изменение модели компетенции предприятия в лучшую сторону (в исходной модели - планирование на основе интуиции или планирование с использованием аналогий; в улучшенной модели - планирование, использующее ситуационный анализ проекта, оценку длительности работ, календарное и сетевое представление, систему бюджетов проектов, пакеты работ по реструктуризации).

В процессе подготовки планов проектов (рис.5) оценивается логическая реализуемость  задач реструктуризации, определяются ресурсы и организация проектов, оценивается физическая реализуемость проектов, т.е. возможность успешной реализации при имеемых ресурсах, составляется перечень результатов проекта, список ключевых событий, определяется расчетная стоимость задач, дается оценка рискам. Уже на этой стадии, за счет предварительного планирования, делается прогноз стоимости и продолжительности проекта реструктуризации при сделанных предположениях.

 
Рис. 5.Основной состав документов мастер - плана проекта

Выявление участников проекта реструктуризации снижает риски

     Одним из методов для эффективной работы с внешней средой является установление приоритетов для требуемых связей с участниками проекта реструктуризации, на основе анализа этих участников проекта. Такой анализ предполагает выявление всех возможных участников, которые могут воздействовать на проект, а затем классификацию по степени их воздействия (рис.6).

 
       Рис. 6. Внешнее и внутреннее окружение проекта реструктуризации

  Как показано на рис.6, проект реструктуризации будет представлен одним элементом, а внешняя среда многими элементами, каждый из которых представляет физический объект, которые могут существовать в данное время или ожидается их возникновение во время выполнения проекта. Нужно учитывать, что цели проекта должны отражать интересы всех участников.

    Такой анализ позволяет определить роли различных участников и использовать эту информацию для улучшения восприятия проекта во внешней и внутренней среде предприятия, определить реальную природу бизнеса каждой группы участников и соответственно их интересов в проекте, обеспечить понимание их стимулов и поведения, оценить их возможного поведения в различных обстоятельствах, определить ключевые сферы, от которых в наибольшей степени зависит отношение к проекту.

Ключом к  управлению сложными проектам является понимание структуры проекта

Понимание "анатомии" проекта реструктуризации всеми сотрудниками представляется нам наиболее важным при подготовке и реализации программы реструктуризации. Способность выявления, анализа, раскрытия структуры систем, подсистем и компонентов является просто необходимой для руководителя такого крупного проекта.

Одним из подходов, применяемых на данном этапе, является создание структуры  декомпозиции большого проекта реструктуризации на отдельные проекты, которые принято  называть "комплексами работ" (рис.7). По определению: структура декомпозиции работ (Work Breakdown Structures - WBS) - это иерархическое деление проекта на естественные элементы с целью обеспечения его контроля и управления. Кроме этого можно использовать хорошо известные PERT - диаграммы. [9, с 143]

 
       Рис. 7. Развитие WBC   структуры основного комплекса работ проекта реструктуризации предприятия

 Традиционно общая культура российских предприятий находится в тесном взаимодействии не с проектами, а с действующим производством, поэтому только структурный подход позволяет всем сотрудникам предприятия выпукло увидеть "анатомию" проекта реструктуризации независимо от его масштаба, а также отделить рутинные функции от стратегических.

Добавление такой схемы к общему пакету документов дополнительно конкретизирует содержание программы реструктуризации и в определенной степени решает для руководителя проблему "выделения и удержания" большого количества основных компонентов программы.

Чтобы знать  с чего начинать, необходимо "видеть" сеть проектов реструктуризации

Определенная часть  работ по реализации проектов обычно связана с подготовкой отчетов  и презентаций, а также большим  количеством обсуждений, проводимых с сотрудниками предприятия или с потенциальными инвесторами.  
         Графическое представление взаимосвязей между проектами является хорошей основой для начала любой рабочей встречи (рис.8). Можно представить качественную картину связей между проектами и даже каким-то образом их классифицировать. Например, если проект А успешен, тогда можно запустить Д. Определенные результаты от проекта С требуются для выполнения В. Проекты Е и Ф требуют для своей реализации одни и те же ресурсы.

 
Рис. 8. Представление сети проектов реструктуризации предприятия       

 Для целого ряда проектов реструктуризации вопрос о том, когда их надо запускать, имеет решающее значение, поэтому нам следует искать эффективные подходы к решению этой задачи. Классификация проектов позволяет сделать так, чтобы каждый конкретный проект был проанализирован сотрудниками соответствующей квалификации. Такой качественный анализ связей между проектами дополнительно позволяет более конкретизировать или просто увидеть некоторые детали проекта реструктуризации, которые трудно различать за потоками событий.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Практическая часть. Анализ внешнего окружения предприятия

1.Описание  основных экономических характеристик  отрасли.

2. Прогнозирование отраслевого рынка

Животноводство является важной отраслью сельского хозяйства, дающей более половины его валовой  продукции. Значение этой отрасли определяется не только высокой долей ее в производстве валовой продукции, но и большим  влиянием на экономику сельского хозяйства, на уровень обеспечения важными продуктами питания.

Сокращение поголовья  скота в стране не помешали отметить отличную перспективу развития мясной отрасли в России. Эпидемия птичьего гриппа скорректировала финансовые планы производителей куриного мяса, объемы продаж упали на 10-15 %, цены на мясо птицы  так же снижаются. 

Наиболее распространенными  направлениями специализации животноводческих хозяйств России в настоящее время  по-прежнему остаются: в скотоводстве - молочное, мясное, молочно-мясное; в свиноводстве - мясное, беконное, полусальное, шубное.