Реинжиниринг бизнес-процессов как направление современного менеджмента

 

Минский филиал государственного образовательного учреждения высшего профессионального образования «Московский государственный университет экономики, статистики и информатики (МЭСИ)» Минский филиал МЭСИ

Индивидуальное задание по дисциплине «Реинжиринг и управление бизнес-процессами»

Тема

Вариант №1

Студент

Головач Светлана Евгеньевна

Ф.И.О., № зачетки

подпись

Дата

Руководитель

Ф.И.О.

подпись

Дата

Зарегистрировано на кафедре

Ф.И.О.

Подпись

Дата

 

Минск  2014 г.

Содержание

 

Введение…………………………………………………………………………………………3

1. Реинжиниринг бизнес-процессов  как направление современного  менеджмента………..5

1.1 Общие понятия реинжиниринга  бизнес-процессов………………………………………5

1.2 Особенности реализации  реинжиниринга бизнес-процессов…………............................9

2. Практическая часть…………………………………………………………………………..12

Заключение……………………………………………………………………………………...17

Список используемой литературы…………………………………………………………….18

 

 

Введение

 

Кризисные явления в экономике требуют от хозяйствующих субъектов использования радикальных инструментов менеджмента. Одним из наиболее эффективных управленческих подходов радикального улучшения качества работы организации и повышения эффективности ее деятельности на современном этапе является реинжиниринг бизнес-процессов, в основе которого лежит использование современных информационных технологий.

«Реинжиниринг бизнеса», «реинжиниринг компании», «реинжиниринг бизнес-процессов» – эти понятия начинают входить в наш лексикон и область практических действий. И это не дань западной моде. Быстроразвивающиеся в рыночной среде российские компании сталкиваются с такими проблемами, решение которых в рамках традиционных классических знаний и парадигм невозможно. Поэтому все большее число владельцев и топ-менеджеров начинают искать новые нетрадиционные пути достижения конкурентных преимуществ, одним из которых является реинжиниринг.

Основная идея реинжиниринга бизнес-процессов это переход от узкого разделения труда по операциям, функциям к производственным процессам в целом. Двести лет назад Адам Смит сделал выдающееся открытие: индустриальное производство должно быть разбито на простейшие и самые базовые операции. Он показал, что разделение труда способствует росту производительности, так как сосредоточенные на одной задаче рабочие становятся более искусными мастерами и лучше выполняют свою работу. И на протяжении XIX и XX вв. люди организовывали, развивали компании, управляли ими, руководствуясь принципом разделения труда Адама Смита. Однако в современном мире деятельность любой компании состоит из огромного количества повторяющихся бизнес-процессов: прием заказа клиента, доставка товара клиенту, начисление зарплаты сотрудникам – все это бизнес-процессы. Очевидно, что эффективность деятельности компании в значительной степени определяется эффективностью реализации в ней бизнес-процессов. В середине 80 гг. ХХ века, когда возможности экстенсивного роста компаний в развитых странах были уже исчерпаны, специалисты по управленческим технологиям в поисках возможностей по радикальному повышению эффективности бизнеса обратили свое внимание на проблему эффективности реализации бизнес-процессов. И обнаружили, что даже в передовых, с точки зрения управленческих технологий компаниях, существуют возможности повышения эффективности отдельных подразделений (и компании в целом) не на проценты, а в разы путем оптимизации или, реинжиниринга, бизнес-процессов на различных уровнях. Оказалось, что затраты времени и ресурсов могут быть сокращены в десятки (!) раз (с нескольких недель до нескольких часов) совершенно без ущерба для качества выполнения задачи, реализуемой данным бизнес-процессом. Так, именно реинжиниринг стал одним из важнейших рычагов успешной перестройки американских компаний в 80-е гг., позволив им успешно «перестроиться», вернуть мировое лидерство в эффективности и обеспечить невиданный рост американской экономики и фондового рынка.

Суть реинжиниринга бизнес-процессов, это прежде всего, коренная перестройка. Т.е. в результате быстрого осуществления глубоких и всесторонних коренных изменений системы управления – компания достигает существенного, «прорывного» роста эффективности. Таким образом, резко изменившиеся внешние и внутренние условия ведения бизнеса, диктуют новые правила игры на рынке. Побеждают в конкурентной борьбе те компании, которые гибки, быстро и адекватно реагируют на изменения внешней среды, имеют отлаженные взаимообусловленные процессы разработки, производства, продажи своих продуктов и сервисного обслуживания клиентов.

Цель данной работы: изучить понятие, сущность реинжиниринга бизнес-процессов, а также и особенности реализации реинжиниринга бизнес-процессов.

В связи с этим, необходимо решить следующие задачи:

- исследовать сущность  реинжиниринга бизнес-процессов;

- проанализировать роль  информационных технологий в  реинжиниринге бизнес-процессов.

- показать практическое  применение темы в рамках работы  конкретного предприятия.

 

 

1. Реинжиниринг  бизнес-процессов как направление  современного менеджмента

 

1.1 Общие понятия  реинжиниринга бизнес-процессов

 

Реинжиниринг – это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений в решающих современных показателях деятельности компании, таких как стоимость, качество, сервис и темпы.

Рассмотрим ключевые слова данного определения.1 Перепроектирование деловых процессов (бизнес-процессов). Объектом реинжиниринга являются процессы, а не компания. При традиционном подходе внимание фокусируется на отдельных функциях, работах, исполнителях. Проблема состоит в том, что процессы не удается описывать так же легко, как организационные иерархические структуры.

Организационные подразделения, такие как «доставка продукции», «оплата счетов», «маркетинг», как правило, выполняют лишь узкие функции. Процессы же пронизывают организационные структуры. В них участвуют различные подразделения. Усовершенствование отдельных функций, выполняемых отдельными организационными единицами, рассматриваемых вне взаимосвязи друг с другом и с конечным продуктом компании, зачастую не ведет к повышению эффективности производства в целом, а лишь закрепляет существующую технологию.

Фундаментальное переосмысление предполагает исследование и ревизию не только способов ведения деловых процессов, но и более фундаментальных вопросов – что компания делает, как и почему она это делает, и что должно быть. В ходе реинжиниринга могут быть полностью переосмыслены правила и предположения (зачастую явно не выраженные), положенные в основу текущего способа ведения бизнеса. Часто эти правила оказываются устаревшими, ошибочными или неуместными. Реинжиниринг не начинается с заранее заданных предположений, он ничего не принимает на веру. Так, например, задача «Как более эффективно выполнить проверку пользовательского кредита?» содержит предположение, что надо осуществлять проверку кредита. Хотя во многих случаях цена проверки может превосходить потери, являющиеся следствием отсутствия проверки. Иногда лучше вообще отказаться от проверки.

Радикальное перепроектирование означает перепроектирование, затрагивающее суть явлений, а не поверхностные изменения. Это, скорее, изобретение, а не улучшение или модификация. Под резкими скачкообразными улучшениями понимается улучшение показателей деятельности компании в десятки раз, а не на 10 – 100%, как при использовании более традиционных методов, например, технологии «управления качеством» (TQM) или подхода «Непрерывное усовершенствование процессов» (CPI). Однако традиционные методы усовершенствования бизнеса и реинжиниринг не противоречат друг другу, а дополняют друг друга. Реинжиниринг используется периодически для радикальных преобразований, обеспечивающих существенное повышение эффективности. А в период между этими «скачками» применяются методы постепенного улучшения для "настройки" усовершенствованных процессов.

Реинжиниринг должен давать улучшения в решающих современных показателях деятельности компании, таких как стоимость, качество, сервис и темпы. Данные показатели отражают основные цели реинжиниринга: во-первых, лучшее обслуживание своих клиентов (качество, сервис) и во-вторых, повышение эффективности (стоимость, темпы). В конечном счете, реинжиниринг направлен на повышение конкурентоспособности компаний в условиях быстрых и существенных изменений в потребностях клиентов, в рынках сбыта и технологиях.

Можно выделить 3 типа компаний, для которых применение реинжиниринга необходимо и целесообразно:2

1. Компании, находящиеся  в состоянии глубокого кризиса  в связи с тем, что цены на  товары заметно выше, чем у  конкурентов, а качество товаров  и сервис – значительно ниже. У этих компаний нет выбора: если они не предпримут решительных  шагов, они неизбежно разорятся.

2. Компании, когда текущее  положение может быть признано  удовлетворительным, однако прогнозы  ее деятельности являются неблагоприятными, связанных, например, с появлением  новых конкурентов, изменением требований  клиентов, изменением экономического  окружения и т.п.

3. Компании, не имеющие  проблем ни сейчас, ни в ближайшем  обозримом будущем. Это компании-лидеры. Их задача состоит в ускоренном  наращивании отрыва от ближайших  конкурентов и создании уникальных  конкурентных преимуществ.

Бизнес-процесс – это множество «внутренних шагов» предприятия, заканчивающихся созданием продукции, необходимой потребителю. Назначение каждого бизнес-процесса состоит в том, чтобы предложить потребителю продукцию (услугу), удовлетворяющую его по стоимости, сервису и качеству.

Существуют следующие категории бизнес-процессов:

- процессы, непосредственно  обеспечивающие выпуск продукции;

- процессы планирования  и управления;

- ресурсные процессы;

- процессы преобразования.

Бизнес-процесс характеризуется:

- существующей технологией  реализации бизнес-процесса;

- существующей структурой  бизнес-системы;

- средствами автоматизации, оборудованием, механизмами и т.п., обеспечивающими реализацию процесса.

Основными показателями оценки эффективности бизнес-процессов являются:

- количество производимой  продукции заданного качества, оплаченное  за определенный интервал времени;

- количество потребителей  продукции;

- количество типовых операций, которые необходимо выполнить  при производстве продукции за  определенный интервал времени;

- стоимость издержек производства  продукции;

- длительность выполнения  типовых операций;

- капиталовложения в производство  продукции.

Следует отметить и те изменения, которые не являются бизнес-реинжинирингом:

1. Важная роль в реинжиниринге бизнес-процессов принадлежит информационным технологиям. Однако реинжиниринг нельзя непосредственно отождествлять с автоматизацией бизнес-процессов, т.к. автоматизация бизнес-процессов автоматизирует существующий процесс со всеми его недостатками, и не ставит задачи реинжиниринга – проектирование нового процесса для кардинального повышения его эффективности.

2. Не путать реинжиниринг бизнеса с реинжинирингом программного обеспечения, задача которого состоит в переписывании – на основе современных технологий – устаревших информационных систем без изменения самих автоматизируемых процессов.

3. Реинжиниринг не является ни реструктурированием, ни уменьшением размерности. Например, на рынке падает спрос на автомобили компании GM, и ей необходимо перестроить производство – с минимальными затратами – в сторону уменьшения количества выпускаемых автомобилей. Реинжиниринг, в отличие от реструктурирования и уменьшения размерности, стремится сделать больше, а не меньше.

4. Реинжиниринг – это не реорганизация не «выравнивание организации», хотя «выравнивание» вполне может оказаться результатом проведения реинжиниринга. В отличие от реорганизации и выравнивания, имеющих дело с организационными структурами, реинжиниринг имеет дело с процессами. При традиционной иерархической структуре организации, где процессы разбиты на фрагменты, выполняемые в подразделениях, без бюрократии наступит хаос. Бюрократия – это клей, соединяющий вместе подразделения традиционной организации. Избавиться от бюрократии можно только с помощью реинжиниринга, который восстанавливает целостность процессов.