Реструктуризация предприятия. Реинжиниринг

2. Горизонтальное сжатие бизнес-процессов.  Сравнительные оценки, выполненные  компаниями, которые провели реинжиниринг, показывают, что переход от традиционной  организации работ к выполнению  процесса одним человеком позволяет  снизить численность персонала  и ускорить выполнение процесса  примерно в 10 раз. Уменьшается  количество ошибок и отпадает  необходимость держать специалистов  для устранения этих ошибок. За  счет уменьшения численности  работающих и четкого распределения  ответственности между ними улучшается  управляемость.

3. Децентрализация ответственности  (вертикальное сжатие бизнес-процессов). Исполнители принимают самостоятельные  решения в случаях, в которых  раньше они традиционно должны  были обращаться к руководству.

4. Логика реализации бизнес-процессов.  Линейное выполнение работ заменяется  логическим порядком (т.е. часто  работы осуществляются параллельно). Это экономит время, которое  тратилось на взаимоувязку работ  на разных участках.

5. Диверсификация бизнес-процессов.  Существуют различные варианты  процессов выполнения. Традиционный  процесс, ориентированный на производство  массовой продукции, должен выполняться  одинаково для всех входов, приводя  к согласованным выходам. Традиционные  процессы обычно оказываются  очень сложными, так как они  весьма детализированные и во  многом рассчитаны на исключения  и частные случаи.

6. Разработка различных версий  бизнес-процессов в условиях постоянно  меняющегося рынка необходима, чтобы  процессы имели различные варианты  в зависимости от ситуаций, входов  и состояния рынка. Новые процессы, имеющие различные версии, начинаются  с проверочного шага, на котором  определяется, какая версия процесса  наиболее подходит для текущей  ситуации. Поэтому новые процессы  в отличие от традиционных  проще и понятнее, так как каждый  вариант ориентирован только  на одну, соответствующую ему  ситуацию.

7. Рационализация горизонтальных  связей. Создание линейных функциональных  подразделений. Работа выполняется  в том месте, где это наиболее  целесообразно. Раньше в компаниях  работа была организована по  «тематическому» принципу в соответствующих  подразделениях: расчетный отдел,  транспортный отдел, отдел снабжения  и т.д., поэтому если расчетному  отделу требовались карандаши,  то он обращался в отдел  снабжения с заявкой. Этот отдел  находил производителя, договаривался  о цене, размещал заказ, осматривал  товар, оплачивал его и передавал  в расчетный отдел. Этот процесс  длителен и неэкономичен. Анализ, проведенный в одной из компаний, показал, что затраты на приобретение  батарейки за 3 дол. составили  100 дол. При реинжиниринге чаще  всего создаются горизонтальные  управленческие связи между подразделениями.  Это позволяет устранить излишнюю  интеграцию.

8. Рационализация управленческого  воздействия. Речь идет об уменьшении  числа проверок и снижении  степени управленческого воздействия,  которые не приводят непосредственно  к получению материальных ценностей. Поэтому задача реинжиниринга - осуществлять их только в той мере, в которой это экономически целесообразно.

9. Культура решения задачи. Предполагается  минимизация согласований, так как  они тоже не имеют материальной  ценности. Задача реинжиниринга - минимизировать согласования в ходе исполнения процесса путем сокращения внешних контактов.

10. Рационализация связей «компания - заказчик». Совершенствование оргструктуры фирмы должно создать условия, при которых уполномоченный менеджер обеспечивает единый канал связей.

11. Уполномоченный менеджер. Этот  принцип применяется в тех  случаях, когда шаги процесса  либо сложны, либо распределены  таким образом, что их интеграция  силами небольшой команды невозможна. Уполномоченный менеджер является  буфером между сложным процессом  и заказчиком. Менеджер во взаимоотношениях  с заказчиком выступает ответственным  за весь процесс. Чтобы сыграть  эту роль, менеджер должен быть  способен отвечать на вопросы  заказчика и решать его проблемы. Содержание задачи обусловливает  необходимость обеспечения доступа  менеджера ко всем информационным  системам, используемым в этом  процессе, а также к его исполнителям.

12. Сохранение положительных моментов  централизации управления. На практике  это достигается путем совершенствования  информационного обеспечения дивизиональной  организации управления. Современные  ИТ дают возможность подразделениям  компании действовать автономно,  сохраняя возможность пользования  централизованными данными. Таким  образом, компания может устранить  бюрократические региональные структуры,  необходимые для обслуживания  территориально разобщенной клиентуры,  и одновременно повысить качество  обслуживания.

 

В общем виде реинжиниринг решает следующие задачи¹⁰:

 

1. способствует созданию сети связей для чрезвычайных условий (поскольку развивает горизонтальные управленческие связи);
2. создает организационные предпосылки для централизации информационных потоков (поскольку способствует получению информации, систематизированной по конкретным процессам);
3. содействует разделению функций высшего руководства и созданию сети оперативных групп (поскольку позволяет применить для этих целей технологию работы процессных команд);
4. мотивирует творческий подход, анализирует ситуации и коллективную работу (поскольку на основе этих принципов видоизменяются характер работы и роль работников при реинжиниринге);
5. позволяет успешно совмещать координацию стратегии из центра и децентрализованное исполнение решений (поскольку опирается на смешанные процессы и матричные структуры управления);
6. создает организационные условия реструктуризации предприятия (поскольку увязывает изменения структуры управления с деятельностью процессных команд).

3. Условия успешного реинжиниринга и факторы риска

 

Систематические исследования попыток  реинжиниринга до настоящего времени  не проводились, однако экспертные оценки показывают, что до сих пор около 50% проектов реинжиниринга заканчивались  неудачей. С целью выяснения причин неудач и определения условий, необходимых  для успеха, мы провели специальные  исследования, опирающиеся на опросы консультантов из более чем 40 фирм, оказывающих услуги по менеджменту, информационным технологиям, реинжинирингу, формулировке стратегий бизнеса, эксплуатации оборудования и пр.

 

На процесс реинжиниринга оказывают  существенное влияние следующие факторы:

1. Мотивация. Мотив осуществления проекта реинжиниринга должен быть ясно определен и зафиксирован. При этом высшее руководство должно быть абсолютно убеждено, что этот проект действительно даст значительный результат, и понимать, что полученный результат вызовет изменение структуры компании. Чтобы обеспечить успех, руководство должно верить в необходимость реинжиниринга, проводимого в масштабах всей компании, и предоставить в распоряжение команды по реинжинирингу лучшие силы.

 

2. Руководство. Проект должен выполняться под управлением руководителей компании; руководитель, возглавляющий проект реинжиниринга, должен иметь большой авторитет и нести за него ответственность. Для успеха проекта очень важно твердое и умелое управление. Руководитель проекта должен понимать, что возникнут трудности, неизбежные при построении новой компании: он должен сопротивляться «давлению» старых порядков и убедить своих сотрудников в том, что проект не только выполним, но и необходим для выживания компании. Он обязан прилагать все усилия для продвижения проекта и своевременного его завершения.

3. Сотрудники. В команде, выполняющей проект реинжиниринга и контролирующей его проведение, необходимо участие сотрудников, выделенных соответствующими полномочиями и способных создать атмосферу сотрудничества. Сотрудники должны понимать, почему проект приведен в действие (другими словами, они должны оценивать проблемы, которые мешают бизнесу), принимать свои новые обязанное быть способными выполнять их, посвящать реинжинирингу необходим время и обоснованно двигаться к успеху. По сути, все работники должны освоить и устойчиво реализовывать новый набор образцов поведения. Опыт показывает, что относительно просто объяснить новый способ работы персоналу нижнего уровня, но людям, занимающим должности менеджеров, намного труднее понять то, что предлагает новая компания.

4. Коммуникации. Новые задачи компании должны быть четко сформулированы и понятны каждому сотруднику. Успешность реинжиниринга зависит от того, насколько руководство и рядовые сотрудники понимают, как достичь стратегических целей компании.

5. Бюджет. Проект должен иметь свой бюджет, особенно если планируется интенсивное использование ИТ. Часто ошибочно считают, что реинжиниринг возможен на условиях самофинансирования. Поэтому реинжиниринг нужно рассматривать как венчурный по характеру проект.

6. Технологическая  поддержка. Для проведения работ по реинжинирингу необходима поддержка — соответствующие методики и инструментальные средства. Реинжиниринг обычно включает в себя построение информационной системы для поддержки нового бизнеса.

7. Консультации. Эксперты (консультанты) могут оказать существенно помощь исполнителям, впервые осуществляющим реинжиниринг. Важно, чтобы консультанты исполняли поддерживающую, а не управляющую роль, и не входили в штат компании. Поэтому руководитель проекта реинжиниринга должен быть грамотным заказчиком услуг консультантов. К факторам, способствующим успеху реинжиниринга, можно отнести и такие, как риск, четко определенные роли и обязанности и осязание результаты.

 

Естественно, некоторые из этих факторов, например стиль отношений в коллективе, быстро сформировать невозможно, поэтому  работу над созданием необходимо начинать заранее.

4. Этапы проведения реинжиниринга

 

Особое внимание в методике реинжиниринга  уделяется формированию команды  и ее взаимодействию с коллективом  организации. Процессные команды замещают старую структуру управления.

В зависимости от выполняемых работ  наиболее часто используются два  типа процессных команд:

1) команда объединяет совместно  работающих людей разных специальностей, выполняющих рутинную и повторяющуюся  работу, на длительное время;

2) команда объединяет людей для  решения нестандартной и, как  правило, сложной задачи. Команды  подобного типа создаются на  время решения задачи и по  завершении проекта расформировываются. Причем один работник может  быть одновременно членом нескольких  команд, распределяя свое время  между несколькими проектами.

 

Для формирования слаженной работоспособной  команды необходимы:

 

• точное описание основных целей;
• тщательная разработка бюджета;
• идентификация ключевых ролей и фиксация объективных требований к кандидатам;
• тщательный подбор и детальная проверка кандидатов;
• непрерывный мониторинг, умение выявлять и исправлять ошибки.

 

Этапы методики реинжиниринга бизнес-процессов  включают следующие действия:

1. разработка проекта и выделение бизнес-процессов. Определяются цели и задачи проекта, формируется команда по реинжинирингу и определяется подход к реинжинирингу;
2. документирование бизнес-процессов. На этом этапе выполняется построение графических моделей бизнес-процессов на основе предложенной методики их документирования, хронометрируются составные операции бизнес-процессов:
3. сравнительный анализ бизнес-процессов (бенчмаркинг). Проводится анализ бизнес-процессов с целью сравнения их с бизнес- процессами передовых подразделений организации или организации-конкурента;

 

Рисунок 4. Этапы реинжиниринга бизнес-процессов¹¹

 

4. разработка образа будущей организации. Цель этого этапа - сформулировать систему взглядов на новую организацию согласно ее целям 

и возможностям. В команду  по реинжинирингу целесообразно  включать субъектов внешней среды;

5. анализ проблем и перепроектирование бизнес-процессов и технологий. Цель этапа — выявление проблемных мест технологических и бизнес-процессов;
6. внедрение новых бизнес-процессов, технологий и оценка результатов. На этом этапе необходимо сопоставить результаты эффективности функционирования бизнес-процессов с заданными в начале реинжиниринга критериями, с учетом затрат по видам функциональной деятельности.

Этапы проведения реинжиниринга приведены на рисунке 4.

 

Успех процесса реинжиниринга обусловлен определенными факторами (рисунок 5)¹².

 

Рисунок 5. Факторы успеха реинжиниринга

 

Реинжиниринг в организациях приобретает  ярко выраженную антикризисную направленность. Направленность организационных мероприятий  при антикризисном управлении совпадаете динамикой изменений, происходящих при реинжиниринге.

При этом необходимо отметить следующее:

• эффективная деятельность процессных команд может обусловить создание новых структурных единиц;
• создание или объединение процессных команд может обусловить дробление или укрупнение предприятия;
• создание процессных команд в новых видах деятельности способствует переходу к дивизиональной модели управления предприятием.