Создание компании по производству технологического оборудования для ресторанов

После выполнения этой процедуры для каждого  КФУ, необходимо затем рассмотреть каждый процесс, сосчитать число КФУ в нем. Затем должна быть дана оценка каждому процессу. На этом основании производится выбор бизнес-процессов для реинжиниринга.

Оценив  все процессы, компанией было выявлено, что бизнес-процесс 12 выполняется неудовлетворительно. Вместе с тем, хорошее выполнение этого процесса чрезвычайно важно для удовлетворения потребностей клиентов. Поэтому в дальнейшем в проекте будет рассмотрен реинжиниринг бизнес-процесса 12.

 

4.Разработка   новых   бизнес - процессов.

Ключевой  задачей является  реинжиниринг бизнес-процесса «обработка заказа на расходные материалы». Этот процесс связан с обеспечением продаж. И является самым слабым местом в работе компании. При разработке бизнес-процессов применялся метод структурного анализа процессов. Он основан на принципе иерархии процессов. В этом методе сложный процесс представляется с помощью информационных потоков, показывающих различные уровни детализации.

Первоначально процесс представляется в виде круга. Это схема внешней среды процесса. Она показывает основных клиентов и поставщиков процесса, а также входы и выходы процесса. Данная схема приведена в Приложении 2

Далее создается карта самого процесса, позволяющая взглянуть на процесс более детально. Это схема информационных потоков первого уровня (см. Приложение 3). На ней показаны основные субпроцессы, составляющие процесс. У каждого субпроцесса есть свои входы и выходы. В схеме не показаны клиенты и поставщики, а только входы от них и выходы к ним. Подробное описание схемы информационных потоков первого уровня приводится в таблице (см. Приложение 4).

  Проект новых бизнес процессов  служит основой для детализации управленческих воздействий на персонал, таких как, например,   

определение состава (штатное расписание) отделов  оборудования и 
расходных материалов;  разработки   программы  обучения   сотрудников   в   соответствии   с   новыми бизнес-процессами;  системы мотивации персонала.

Также важнейшим подэтапом этапа прямого  инжиниринга явилась разработка новой информационной системы на базе программного продукта 1С версии 7.7. Создана общая база данных, пользователи объединены в компьютерную сеть. Определено необходимое дополнительное компьютерное оборудование.

Кейс 3. Назовите и опишите новые  бизнес процессы  нашей компании по форме приведенной в Приложениях 1-4.

 

5. Внедрение перепроектированных  бизнес-процессов

После разработки бизнес-процессов наступает этап их внедрения. На практике процесс реинжиниринга является постоянным и не имеющим четких границ между этапами. Так, после разработки штатного расписания отделов начались работы по оптимизации состава сотрудников, которые не всегда проходили безболезненно. После определения программы сразу же началось обучение сотрудников. При этом бизнес-процессы еще не были сконструированы до конца. С другой стороны поэтапное внедрение помогало вносить изменения в конструируемый процесс и добиться лучшего результата на выходе.

Система мотивации разработана таким  образом, что сотрудники отделов  завязаны на результат продаж и жестко мотивированы на удовлетворение потребностей клиентов.

Кроме того, несмотря на масштабные изменения в фирме, клиенты не должны были чувствовать никаких проблем. Это требовало на определенных этапах, значительных усилий всего коллектива, когда необходимо было фактически параллельно обслуживать оба процесса - старый и новый.

В настоящее  время процессы в компании практически полностью спроектированы и идет их внедрение. Бизнес-процесс «Обработка заказа на расходные материалы» практически внедрен, отдел полностью укомплектован сотрудниками, заканчивается их обучение, в основном связанное с внедрением новой информационной системы. Внедрение информационной базы проходит не без сложностей, так как необходима значительная дополнительная работа по формированию новой базы данных.

В результате реинжиниринга бизнес-процессов  в компании произошли  ряд существенных изменений.

 Несколько работ объединяются в одну.

 Созданные   подразделения   (Отдел   Оборудования   и   Расходных   Материалов) являются   процессно-ориентироваными,   т.е.   каждое   выполняет   свой   бизнес-процесс полностью от начала до конца.

 Исполнители принимают самостоятельные решения (децентрализация властных полномочий)

Руководители    подразделений    полностью    ответственны    за    процесс    и  в 
большинстве  случаев  принимают самостоятельные  решения.  С  руководством согласовываются только стратегические и финансовые вопросы. 
Процесс выполняется в естественном порядке, там, где это целесообразно, с 
минимумом согласований ( большая ориентация в управлении на процесс). 

Реинжиниринг  стирает границы между подразделениями, минимизирует согласования, т.к. сокращается количество внешних точек контакта, что существенно повышает эффективность процесса.

Работа исполнителя  меняется от простой к многоплановой (квалификационная взаимодополняемость) 
   Исполнители работают в команде и практически всегда выполняют несколько функций и несут ответственность за весь процесс в целом.

Оценка  эффективности  работы  расширяется  и границы ее   от оценки деятельности до оценки результата.  Все   работники   нацелены  на  результат   своей   деятельности   и   удовлетворение потребностей клиента.

Цель  исполнителя меняется:

Исполнитель должен удовлетворить потребности  не начальника, а клиента, т.к.

только   в   этом   случае   будет  достигнут   результат,   от   которого   зависит   их

б л  а го п о л у ч и е.

Функции менеджеров Изменяются от контролирующих к тренерским  

В результате реинжиниринга процессы становятся проще, а отдельные задания (шаги) процесса становятся сложнее. Функции  менеджеров состоят не в выдаче управляющих воздействий и контроле за исполнением, а в помощи членам команды решать проблемы, возникающие у них в ходе выполнения процесса. Именно этот вид деятельности требует от менеджера подлинного профессионализма. Это предъявляет особые требования к менеджерам, их образованию, профессионализму, умению работать с людьми. С другой стороны найти таких специалистов очень непросто. Руководству компании удалось подобрать такую кандидатуру в отдел расходных материалов и сервисный центр, но в отделе оборудования пока имеется вакансия.

 Организационная     структура     компании     изменяется     от    иерархической

(многоуровневой) к более плоской.

После проведения реинжиниринга у руководства  компании появляется значительно больше возможностей для работы над стратегическими вопросами. (Например, создание сети медицинских центров). Организационная структура компании упрощается.

Таким образом, результатом деятельности руководства компании по проведению реинжиниринга явилось значительное повышение эффективности деятельности фирмы: увеличение количества клиентов медицинской продукции, сокращение времени выполнения типовых операций. Работа сотрудников максимально ориентирована на клиентов и наблюдается рост оборотов компании.