Деловые культуры в международном бизнесе

Важно также, что американцы ориентированы на краткосрочные деловые отношения. Удачная сделка их устраивает сама по себе. На Востоке принято строить и ориентироваться на длительные деловые отношения; краткосрочные интересы партнера вызывают непонимание, растерянность и настороженность. В Восточной культуре характерно длительное, затянутое обсуждение решений на основе горизонтальных согласований, и, наконец, нечеткое их выполнение.

Японское принятие корпоративных решений основано на экстенсивном неформальном консультировании для того, чтобы собрать и распространить информацию и обеспечить приверженность решению всех вовлеченных сторон. Существует даже специальный термин для этой практики - nemawashi, который буквально означает "связать корни дерева при подготовке к пересадке".

Барьерами в кросс-культурных коммуникациях является разное трактование партнерами ряда понятий. Так, например, "работа", "компания", "управление", "рабочая группа" имеют разное значение и ценностное содержание для японцев и американцев.

Американцы используют работу как инструмент получения вознаграждения, способного оплатить лучший досуг и качество жизни. Для американцев работа движима и мотивируется экономической трансакцией. В обмен на обещанное вознаграждение они с желанием выполняют работу. Японцы работают потому, что они хотят отвечать ожиданиям своей семьи, друзей и общества. Для них работа - просто жизнь, как каждый человек живет, соответствуясь с порядком вещей в обществе. Это процесс несения обязательств перед обществом и перед самим собой как человеческим существом. Некоторые японские менеджеры рассматривают работу скорее как моральный, нежели инструментальный акт. Работа ассоциируется с благом для группы, а не с удобством и полезностью для самого работника. Поэтому сотрудники, не работающие должным образом, не только непродуктивны, они просто аморальны. Когда японские менеджеры ожидают, что их американский подчиненный потратит 30 минут до начала рабочего дня на подготовку к работе, или останется после окончания рабочего дня для завершения работы без оплаты сверхурочных, они тем самым предлагают американцу действовать нравственно. И вместо того, чтобы поблагодарить или вознаградить американца, японцы ожидают, что американец поблагодарит их за предоставление возможности быть нравственным человеком. Поскольку нравственный человек счастлив, японцы, как это они видят, создают условия для счастья.

Согласно одному из японских кодексов, квалифицированные и менеджеры белых воротничков, подобны самураям прошлого, работавшим во имя своих лордов без сомнения и недовольства. Снижение рабочих усилий или остановка их означает спад лояльности, который несет соответственно, снижение благосклонности лорда и "блаженства" отношений "хозяин-слуга". Лояльность в Японии на деле является подчинением неизбежной и неизбывной управленческой власти.

В японском языке есть слово, которого нет в европейских языках (karoshi) - смерть от чрезмерной работы; о ней периодически сообщают японские СМИ. Характерно, что в Японии производительность, или продуктивность - это присутствие. Поэтому японец не покидает малоинтересного ему заседания, присутствуя на нем даже в сонном состоянии. Время, проведенное за столом или рабочей станцией - больше символическая демонстрация подчиненности, чем полезный генератор работы. Некоторые японские мыслители рассматривают работу как путь к росту экономической мощи Японии. В японской культуре тяжкий труд - просто акт проявления человеческой сущности.

Для японцев экономическая жизнь - скорее продолжающийся процесс, чем набор трансакций, не имеющих иного значения, кроме своего результата, называемого американскими экономистами "полезность". Полезность для японцев - сам процесс "делания", а не достигнутый результат. Более конкретно, японская компания производит продукты, тогда как американская фирма производит прибыли. Японцы иногда сильнее в производстве, чем в маркетинге, и причина в том, что продолжающаяся организационная жизнь фабрики часто более необходимая цель, чем продажа продуктов. Менеджмент для японской компании - это благожелательное использование власти для обеспечения порядка и гармонии. Японские управляющие могут иногда злоупотреблять властью, но её основная функция - создание общественно-санкционированного контроля и общественного благосостояния.

Американцы и японцы различно видят и рабочие группы. Японские менеджеры рассматривают рабочие группы как среду, где делятся информацией для улучшенного выполнения работы. Американцы используют группы в основном для разделения ответственности и риска.

Американская управленческая элита рассматривает работу как некоторое неудобство, компанию - как машину, генерирующую благосостояние для владельцев, управление - как бихевиористский процесс "стимул - реакция", а рабочего - как целенаправленный придаток, провал - как стимул для конкурентоспособности, а группу - как барьер для функционального экономического обмена на рынке труда. Если занятый фанатично верен группе вопреки собственным индивидуальным интересам, эффективность рыночного механизма предполагается, разрушается.

Японская групповая идентичность основана на разделяемом поведении и задачах, но не на разделяемых культурных ценностях или верности группе. Когда японский занятый находится вне поля зрения своей группы, его верность группе уменьшается, так же как и группы к нему. Поэтому японские менеджеры не любят получать назначения в зарубежные и совместные предприятия и даже во временные внутрикорпоративные проекты. Они не беспокоятся о необходимости лояльности одновременно двум группам. Скорее их беспокоит то, что они не будут благосклонно приняты обратно в свои старые группы, если отсутствуют в них продолжительное время.

1.2 Классификация культур

Несколько сотен национальных и региональных культур мира могут быть приблизительно разделены на три группы: моноактивные, ориентированные на задачу (task-oriented), четко планирующие деятельность; полиактивные, ориентированные но людей (people-oriented), словоохотливые и общительные; реактивные, интровертивные, ориентированные на сохранение уважения (respect-oriented listeners). Итальянцам кажется, что немцы чопорны и живут по часам; немцам итальянцы представляются беспорядочно жестикулирующими; японцы наблюдают и спокойно учатся у тех и других.

Свен Свенсон - шведский бизнесмен в Лиссабоне. Несколько недель назад его пригласил португальский знакомый Антонио поиграть в теннис. Свен появился на теннисном корте ровно в назначенный час, в 10 утра, в полной спортивной форме.

Антонио явился на полчаса позже в компании своего приятеля Карлоса, у которого он собирался купить участок земли. Они еще утром начали обсуждение и так как не успели его закончить, то Антонио предложил Карлосу поехать вместе на корт, чтобы по дороге обсудить полезные детали. (64). Они продолжали переговоры, пока Антонио переодевался в теннисную форму, и Свен все это слушал. В 10.45 они вышли на корт, и Антонио продолжал говорить с Карлосом, одновременно перебрасываясь со Свеном мячами для разминки.

В этот момент прибыл другой знакомый Антонио - Педро, приехавший уточнить дату морской прогулки, назначенной на ближайшие выходные. Антонио извинился перед Свеном за то, что ему приходится на минутку отлучиться, и ушел с корта, чтобы переговорить с Педро. Поболтав с ним минут пять, Антонио закончил беседу с ожидавшим его Карлосом и наконец в 11 часов вернулся на корт к ожидавшему его Свену, чтобы приступить к игре. Когда Свен заметил, что корт заказан только с 10 до 11, Антонио успокоил его, сказав, что заблаговременно продлил по телефону заказ до 12, так что никаких проблем.

Думаю, вы не удивитесь, если узнаете, что Свен был чрезвычайно раздосадован таким ходом событий. Почему? Он и Антонио живут в двух разных мирах или, говоря точнее, используют разные временные системы. Свен, как истинный швед, принадлежит к культуре, которая тратит время моноактивно, словом, он делает в данный момент одно дело и переходит к следующему в той последовательности, в какой они записаны в его дневнике. Расписание, составленное на тот день, гласило: 8.00 - подъем, 9.00 - завтрак, 9.15 - переодевание в теннисную форму, 9.30 - поездка на теннисный корт, 10-11 - игра в теннис, 11-11.30 - пиво и душ, 12.15--ленч, 14.00--приход в офис и т. д.

Антонио, время игры в теннис которого - с 10 до 11, - казалось бы, совпадает с графиком Свена, сломал ему весь день. Португальцы, такие, как Антонио, следуют полиактивной системе времени, т. е. делают множество дел одновременно, часто в незапланированном порядке.

Представители полиактивных культур очень легко перестраиваются. То, что встреча с Педро прервала разговор с Карлосом, что в свою очередь уже нарушило ход игры в теннис со Свеном, совершенно нормально и приемлемо в Португалии, но абсолютно недопустимо в Швеции, так же как в Германии или Британии.

Моноактивные народы, такие, как шведы, швейцарцы, датчане и немцы, делают в данный промежуток времени одно дело, полностью сосредоточиваются на нем и выполняют по заранее составленному графику. Такие люди полагают, что при такой организации труда они смогут действовать более эффективно и успеют сделать больше.

Полиактивные люди уверены, что наиболее продуктивен именно их способ действий. Давайте взглянем еще раз на Свена и Антонио. Если бы Антонио не нарушил планов Свена, то тот, несомненно, поиграл бы в теннис, поел в положенное время и успел сделать несколько дел. А вот Антонио позавтракал, купил участок земли, поиграл в теннис, договорился о прогулке по морю, и все это до ленча. Он даже распорядился перезаказать теннисный корт. Свен никогда не смог бы так жить, а Антонио живет, и постоянно.

Полиактивных людей не очень заботят расписания и пунктуальность. Они делают вид, что соблюдают их, особенно если на этом настаивают моноактивные партнеры, но считают, что реальность важнее, чем распорядок, устанавливаемый человеком. В то утро реальностью для Антонио было то, что он не завершил разговор с Карлосом по поводу земли. Полиактивные люди не любят обрывать беседу на полуслове. Для них завершить межличностное взаимодействие - наилучшая форма инвестирования времени. Так, Антонио взял Карлоса на игру в теннис и завершил покупку земли, отбивая мячи. Затем теннис был отложен еще раз из-за появления Педро, но Антонио не прекратил матч со Свеном. Это было еще одно межличностное взаимодействие, которое он намеревался закончить. Так что они поиграют до 12 или 12.30, если нужно. Но как же ленч Свена в 12.15? Неважно, скажет Антонио. Ведь время 12.15 всего лишь то, что Свен записал в своем дневнике.

Моему другу, продюсеру Би-би-си, приходилось часто бывать в Европе, чтобы увидеться с представителями корпорации в других странах. В Дании и Германии такие встречи никогда не вызывали осложнений, но в Греции он всегда испытывал затруднения. Греческий агент был популярным в Афинах человеком и каждый день встречался с таким количеством людей, что постоянно сдвигал свой график. Мой друг обычно пропускал назначенную встречу или по три-четыре часа ждал, пока тот не появится. В конце концов после нескольких поездок продюсер адаптировался к полиактивной культуре. Он просто приходил поздним утром к секретарю агента и узнавал его план на этот день. (66). Если грек проводил большинство встреч в номерах отелей и барах, то продюсер Би-би-си поджидал его в холле гостиницы или перехватывал его, мчащегося с одной встречи на другую. Полиактивный грек был счастлив видеть его и без всяких колебаний уделял ему полчаса, опаздывая из-за этого на свою следующую встречу.

Когда люди, принадлежащие к моноактивной культуре, работают вместе с людьми культуры полиактивной, они испытывают взаимное раздражение. До тех пор пока одна сторона не приспособится к другой - а это удается редко, - будут возникать постоянные конфликты. Почему мексиканцы никогда не приходят вовремя? - спрашивают немцы. Почему они не делают работу к определенному сроку? Почему не следуют намеченному плану? С другой стороны, мексиканцы спрашивают: зачем держаться за план, если обстоятельства изменились? зачем придерживаться установленного срока, если из-за этого надо увеличивать темп и терять качество? зачем пытаться продать столько этому заказчику, если мы знаем, что он еще не готов купить так много?

Изучение отношения ко времени на шведско-итальянском предприятии показало, что обе стороны кое-чему научились друг у друга. Первоначальная напряженность сменилась сотрудничеством, длившимся несколько месяцев. Итальянцы наконец признали, что соблюдение, по крайней мере теоретически, планов, твердых сроков производства и бюджетных смет позволяет им сделать более ясными цели, а также контролировать исполнение и эффективность. Шведы, в свою очередь, обнаружили, что более гибкая установка итальянцев дает возможность перестраивать расписание в соответствии с неожиданными изменениями на рынке, замечать недостатки планирования, которые не были видны раньше, и оперативно улучшать что-то в "дополнительное время".

Немцы, так же как шведы, находятся очень высоко на шкале линейной активности, так как придают огромное значение анализу проекта, дробят его на этапы, решая все проблемы в жесткой последовательности, концентрируясь на каждом отдельном отрезке, и таким образом добиваются почти совершенного результата. Им нелегко приходится с людьми, которые работают в другом стиле, например с арабами или представителями многих средиземноморских культур.

Американцы также весьма моноактивны, но их отношение к времени несколько отлично. Так как они живут большей частью в настоящем и будущем, то иногда вынуждают немцев к действию раньше, чем те готовы к этому. (68). Немцы очень четко ощущают свою историю и свое прошлое и часто стремятся объяснить американским партнерам подоплеку своих действий, чтобы согласовать данный момент с определенным временным контекстом. Это обычно раздражает американцев, которые хотят "идти дальше".

Хорошо известны различия в поведении между северными и южными итальянцами. Австралийцы, среди которых много выходцев из Южной Европы, становятся менее моноактивными и более экстравертными, чем большинство северных народов. (69).

В табл. 2 перечислены наиболее общие характерные черты моноактивных, полиактивных и реактивных культур.