МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

Основной идеей OCAI является формирование двух профилей: «как есть» и «как должно быть». Затем, в результате определения несоответствий, формулируются необходимые направления для проведения изменений в организационной культуре. Форматом исследования являются распределение 100 баллов между 4 вариантами утверждений, характерных для каждого вида культуры. Методика OCAI полезна для определения, насколько организационная культура соответствует провозглашенной миссии и цели организации. Данная методика может использоваться в случае, когда организация переопределяет свои ценности и ищет те элементы, на которые стоит при этом обратить внимание. Эффективно использование этой методики, например, при сравнении культур крупных подразделений организации между собой и с культурой организации в целом. Недостатком использования методики OCAI является её избыточная универсальность, что сказывается на возможном изучении лишь симптомов, но не причин того или иного поведения работников.

Методика OCI Кука и Лафферти

Другим примером использования  количественного метода является методика Organizational Culture Inventory (OCI) изначально разработанная для формулировки положений культуры организации в терминах поведенческих норм, ценностей и верований, разделяемых членами организации. С помощью OCI изучается мнение работников о том, как необходимо поступать в настоящее время, чтобы добиться успеха в организации. Затем работникам предлагается сформулировать критерии работы в той организации, в которой они бы хотели работать. OCI измеряет группы верований, поведенческих ценностей и ожиданий, которые могут влиять на мысли и поведение членов организации, их мотивацию, производительность труда, удовлетворенность работой и склонность к стрессам. Результаты исследования представляются в виде профиля на окружности, секторами которой служат стили организационной культуры:

1. Человеколюбивый  – высокая потребность в общении;
2. Дружественный – члены организации взаимодействуют как друзья;
3. Одобрительный – существует потребность, чтобы окружающие понимали друг друга;
4. Вежливый – члены организации действуют в соответствии с устоявшимися  политикой и практикой взаимоотношений;
5. Зависимый  – стремление угождать авторитетам, делать то, что они ожидают;
6. Уклонительский – потребность ждать пока другие начнут действовать;
7. Противоположный – вспыльчивость, противодействие любым инициативам;
8. Силовой  – волюнтаризм, мотивация других любыми путями;
9. Конкурирующий – превращение работы в соревнование, в котором нельзя проиграть;
10. Взыскательный  – стремление делать все идеально, во всем достигать вершины;
11. Успешный – распространение вокруг себя «ауры превосходства», открыто показываемый энтузиазм;
12. Самоактуализационный – стремление действовать независимо.

Эти группы соответствуют  трем  видам культуры:

1. Конструктивная – люди стремятся взаимодействовать между собой и ищут пути достижения компромисса по всем вопросам;
2. Пассивно-защитная  – люди верят, что должны действовать осторожно, ничем не нарушая свою безопасность;
3. Агрессивно-защитная – люди активно борются, защищая свой статус и безопасность.

Методика OCI может применяться как к группам, так и к отдельным работникам. Каждому из стилей организационной культуры соответствует примерно по 10 утверждений. Ответы делятся по шкале от «абсолютно не соответствует» до «в большой степени». Результаты наносятся на «окружность человеческого синергизма», которая отражает как индивидуальные показатели (используется профиль одного работника), так и организации в целом (используются совмещенные профили многих работников). Эта методика в настоящее время продолжает активно развиваться, поэтому документации подтверждающей ее надежность еще недостаточно. Однако можно привести следующие цифры, характеризующие надежность: при опросе 4890 респондентов альфа коэффициент Кронбаха по каждому из стилей составлял от 0.65 до 0.95. OCI может использоваться для работы по многим направлениям: идентификации областей, где необходимы изменения, развитие видения культурных изменений, снижения негативных эффектов проведенных изменений.

 Методика Поста  и Конинга

Эта методика создана ван  де Постом и де Конингом  в университете Высшей школы бизнеса Стелленбоша  в 1997 году. Вопросник состоит из 97 вопросов и требует около 15 минут  времени на ответы. Всего Пост и  Конинг насчитывают около 114 параметров, характеризующих культуры организации, сводя их в методике в обобщенные параметры.

1. Управление культурой;
2. Ориентация на потребителя;
3. Склонность к изменениям;
4. Участие работников в управлении;
5. Ясность целей;
6. Роль персонала;
7. Отождествление с организацией;
8. Уровень свобод;
9. Стиль управления;
10. Целеустремленность организации;
11. Организационная интеграция;
12. Ориентированность на производительность;
13. Ориентированность на вознаграждение;
14. Структура заданий.

Для каждого вопроса есть форма позитивного или негативного  утверждения, согласие с которым ранжируется по семизначной шкале. При подсчете результатов положительные ответы складываются с инвертированными отрицательными ответами, составляя общий рейтинг для каждого параметра. Сильной стороной этого метода измерения является его высокая статистическая надежность. Каждый из  параметров, включаемых в исследование имеет коэффициент надежности альфа Кронбаха от 0.788 до 0.932 при минимально допустимом значении в 0.7. Пост и Конинг также докладывают о допустимом уровне надежности и в процессе проведения факторного анализа. Слабости методики измерения организационной культуры Поста и Конинга в настоящее время явно не выявлены. Необходимо отметить, что Пост и Конинг изначально разработали свою методику специально для использования в бизнес-анализе. Однако формулировки вопросов, которые существуют в современной версии методики, позволяют использовать её для любого типа организации с любыми целями, в том числе и некоммерческих.

 Методика OCP О’Рейлли, Чатмана и Калдвелла

Методика Organizational Culture Profile (OCP) была разработана О’Рейлли, Чатманом и Калдвеллом в 1991 году для характеристики психологического климата организации. Респонденты хорошо знающие свою организацию получают карточки с 54 утверждениями, отражающими индивидуальные или организационные ценности, и должны отсортировать их по 9 категориям. Анализ результатов, полученных с помощью OCP, проводится по 27 параметрам в 7 направлениях. Три направления отражают отношение к работе: формализованность, стабильность или инновационность. Два направления – командный дух и уважение к людям - показывают оценку отношений внутри коллектива. И два дополнительных параметра описывают нормы личных действий - ориентация на взаимодействие и агрессивность. Надежность оценки культуры организации с помощью методики OCP, оцениваемая с использованием формулы Спирмена-Брауна, варьируется от 0.84 до 0.94 в 5 опубликованных исследованиях.

 Методика OSC Гласер и Заманоу

Методика, предложенная американскими  учеными Сьюзан Гласер и Соней Заманоу называется Organizational Culture Survey (OCS). Для анализа используется 6 параметров организационной культуры, которые включают в себя:

1. Командную работу – насколько слаженно работники взаимодействуют друг с другом и с руководством;
2. Мораль  – что является мотивацией работников к производительной работе;
3. Информационные потоки  – насколько полной информацией для принятия решений обладают работники;
4. Участие в управлении – насколько работники ощущают влияние своих действий на работу организации;
5. Контроль – является ли руководитель только контролером или еще и помощником;
6. Собрания – насколько продуктивно используется время совещаний, и каковы последствия принимаемых коллегиально решений.

Каждый из этих шести параметров может быть оценен с помощью методики OCS. Вначале работников просят описать, что им понравилось в их организации, когда они только начали работать, и что повлияло на изменение их мнения в дальнейшем. Опросы проводятся с каждым работником индивидуально в отведенном месте в отведенное время. Таким образом, избегается игнорирование вопросников и большой уровень ошибок, что положительно сказывается на надежности методики. Последняя версия опросника OCS имеет 31 вопрос. Кроме этого в методику допускается добавлять к 6 используемым параметрам дополнительные, наилучшим образом характеризующие сферу деятельности конкретной организации.

 Методика «Культурное  поле» Т.О. Соломанидиной

Российский ученый Татьяна  Соломанидина  предлагает рассматривать  «культурное поле» организации, расположив внутри окружности 4 сектора, состоящих 4 параметра, характеризующих  организационную культуру. Значения каждого из параметров получаются в результате ответов работников на вопросы. Работа с полученным профилем строится аналогично прочим методикам количественного метода. В качестве параметров Соломанидина предлагает использовать следующие характеристики: лояльность, удовлетворенность работой, совпадение личных целей и ценностей с компанией, удовлетворенность стилем лидерства, социальный микроклимат, восприятие коллег, степень конфликтности в коллективе, появления взаимопомощи и взаимовыручки, обучение и коммуникации, удовлетворенность программой карьерного роста, удовлетворенность частотой общекорпоративных мероприятий, удовлетворенность существующей системой обучения, мотивированность, удовлетворенность условиями труда, удовлетворенность моральным стимулированием, удовлетворенность материальным стимулированием.

Выбор методики для  исследования организационной культуры

Преимущества и недостатки есть у всех перечисленных методов. Так, холистический метод позволяет  получить наиболее точное описание культуры организации, выявить исходные мотивы многих поступков и традиций. Однако все это требует больших затрат времени, а непосредственное участие исследователя в жизни предприятия – еще и доброжелательного отношения к идее оценки культуры со стороны работников, особенно руководителей. Хотя качественный анализ богат деталями, он имеет как минимум, две слабые стороны: атрибуты, определенные на одном этапе исследования могут оказаться ненужными на другом и второе: нельзя проследить четкую связь между атрибутами культуры и их влиянием на производительную работу организации.

С другой стороны, количественный метод, позволяет оценить лишь внешние  проявления, зачастую не вникая в истинные причины возникновения соответствующей организационной культуры, но с его помощью можно сравнивать культуры различных предприятий. Количественный метод отличается широтой области исследования, однако любые опросы желательно проводить с учетом особенностей конкретной организации, так как часто респонденты дают безразличные социально-желаемые ответы, пока не бросится в глаза намек именно на их организацию.

Стоит добавить, что ряд  авторов, например, Т. Фицджеральд, вообще отрицают возможность оценки и изменения  организационной культуры . На наш  взгляд, наиболее приемлемые методики должны базироваться на эмпирических доказательствах, максимально точно учитывать подлежащую описанию реальность и допускать интеграцию и организацию в своей структуре большинства предложенной современной наукой измерений.³

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Погребняк В.А. Современные методики оценки организационной культуры предприятия // Общеэкономические концепции функционирования предприятия в условиях рынка: межвузовский сборник научных трудов. – Вып. 16. – Тольятти: Изд-во ТГАС, 2005, с.257.
2. http://psyfactor.org/personal/personal14-03.htm
3. http://psyfactor.org/personal/personal17-12.htm

¹ http://psyfactor.org/personal/personal14-03.htm

² http://psyfactor.org/personal/personal17-12.htm

³ Погребняк В.А. Современные методики оценки организационной культуры предприятия // Общеэкономические концепции функционирования предприятия в условиях рынка: межвузовский сборник научных трудов. – Вып. 16. – Тольятти: Изд-во ТГАС, 2005. – С.99-107.