Национальное в организационной культуре

В организациях с высокой степенью дистанции  власти директивный стиль управления, руководство недоступно, многоуровневая структура организации, большая  дифференциация заработной платы.

• неприятие неопределенности – это характеристика ощущения опасности, возникающая при появлении неопределенных или неизвестных ситуаций у людей данной страны. При высокой степени люди предпочитают структурированные ситуации в противоположность неструктурированным, то есть ситуации с ясными и четкими правилами и инструкциями того, как следует себя вести. Эти правила могут быть формализованы, а могут поддерживаться традицией. В странах с высокой степенью неприятия неопределенности с возникновением каких-либо неопределенностей люди проявляют повышенную тревогу и беспокойство. В противоположном случае люди при возникновении неопределенности ведут себя и работают более спокойно и систематично.

Работники организаций  с высокой степенью неприятия  неопределенности характеризуются  большой тревогой за будущее, слабой готовностью к риску, низкой мотивацией на достижение целей.

• индивидуализм – коллективизм – это характеристика стремления людей данной страны к свободным связям между индивидами (индивидуализм), либо к интеграции в группы (коллективизм).

При индивидуалистской культуре сотрудники организации возражают против вмешательства в личную жизнь, надеются только на себя. В такой организации особо приветствуется индивидуальная инициатива каждого, а продвижение по службе осуществляется на соревновательной основе. В организациях с коллективистской культурой сотрудники ожидают большего участия организации в решении его личных дел и то, что предприятие будет защищать их интересы. В этих организациях ценятся чувство долга и лояльность сотрудников, продвижение по службе осуществляется внутри организации в соответствии со стажем.

• мужественность – женственность – это характеристика общества, в котором социальные роли полов точно определены (мужественность), либо в котором социальные роли частично совпадают (женственность). В мужских культурах мужчина должен зарабатывать, женщина – воспитывать детей. Мужчина доминирует на всех властных позициях, а успех и деньги являются главными ценностями в жизни. Наоборот, в женских культурах зарабатывать и воспитывать детей могут как мужчины, так и женщины. Различие полов не влияет на властные позиции в обществе и организации. Главной ценностью является качество жизни.

      Хофстеде, благодаря предложенной им классификации влияния национального аспекта на культуру, смог выяснить, почему культуры филиалов одной и той же компании IBM, выпускающие одну и ту же продукцию, но располагающиеся в различных странах мира так существенно отличаются друг от друга.

По его оценке, Россия характеризуется высокой  степенью дистанции власти, высокой степенью неприятия неопределенности, средней степенью индивидуализма, средней степенью мужественности. Эти характеристики необходимо учитывать при формировании культур российских организаций.[4]

2.2. Модель Лэйн и Дж.Дистефано.  

      Г.Лэйн и Дж. Дистефано разработали в 1980-х годах модель определения влияния национального на организационную культуру, которая строится при помощи шести переменных национальной культуры, именуемых основными ценностными ориентациями.  
 

К этим ценностным ориентациям их вариациям относятся:

• отношение человека к природе – вариации: подчинение человека природе, гармония с природой, господство над природой,
• ориентация во времени – вариации: жить прошлым, жить настоящим, жить будущим,
• представление о природе человека – вариации: человека изменить нельзя, человека можно изменить, человек изначально «плохой», человек изначально «нейтральный», человек изначально «хороший»,
• ориентация на деятельность – вариации: от работы важно получить удовлетворение, в работе важен процесс, в работе важен ее результат,
• отношения между людьми - вариации: отношения на основе иерархических связей, на основе групповых связей, на основе индивидуальных связей,
• ориентация в пространстве – вариации: человек это частичка общества или группы, это отдельное частное лицо, это смесь умеренного индивидуализма с принадлежностью к системе.

      Различные страны имеют различные вариации по предложенным исследователями ценностным ориентациям. Соответственно, отличаются организационные культуры в этих странах.

     Все ценностные ориентации модели, имеют определенные характеристики и вариации этих характеристик для организационных культур различных стран.

     Так, например, ценностная ориентация «представление о природе человека» описывается следующими характеристиками:

• система контроля – вариации: система контроля жесткая, основанная на подозрительности, умеренная, основанная на опыте, гибкая, основанная на информации,
• стиль управления – вариации: автократический стиль, прямое руководство; умеренный стиль, консультативное руководство; демократический стиль, участие в управлении;
• организационный климат – вариации: противостояние, компромисс, сотрудничество.[4]

При ответе на второй вопрос используется следующая модель.  

2.3. Модель У. Оучи  

     Американский социальный психолог Мак-Грегор Дуглас, основоположник теории «Х» и «Y», до своей кончины начал работать на теорией «Z», в которой пытался соединить запросы и стремления корпорации и отдельного человека. Его незаконченную работу продолжил У. Оучи американский профессор, который взял её в качестве названия своей книги, где постарался сформулировать уроки японского менеджмента.

     Изучив  японский опыт управления, У. Оучи  предложил свою теорию эффективного  управления - теорию организационной  культуры. Он выявил семь переменных организационной культуры:

• Обязательства организации по отношению к своим членам ( пожизненный найм, долговременная работа, кратковременная);
• Оценка выполняемой работы (с быстрым продвижением, с медленным продвижением);
• Планирование карьеры. Количество выполняемых в процессе прохождения карьеры функций значительно отличает японского и американского менеджеров. «Третий» путь предлагает разнообразить карьеру менеджера в рамках трех — пяти функций.
• Система контроля. Без контроля не обходится ни одна организация. Однако каждая организация решает это по-своему. Если типичная американская фирма имеет четкую, ясную и достаточно формальную систему отчетности, то для «идеальной» модели предлагается в основном японский подход, когда контроль осуществляется через неформальные и менее структурированные механизмы. Одним из

наиболее эффективных  механизмов является организационная  культура.

• Принятие решений. Предпочтение отдается японскому варианту,

когда решения  в организации принимаются на уровне группы и на

консенсусной  основе.

• Уровень ответственности. В этом случае предполагается, что две разные культурные ценности (групповое решение и индивидуальная ответственность) должны ужиться друг с другом. Решается это во многих случаях через механизм

участия в управлении, сохраняющий традиционно последнее слово в решении за менеджером. Американская индивидуальность при этом не страдает.

• Интерес к человеку. Следует рассматривать личность в организации шире, чем просто работника, проявлять интерес к его домашней жизни, увлечениям,

вере, желаниям, опасениям и вдохновению. Типично  американский подход видеть в индивиде только работника ограничивает возможности  управления человеком в организации.[3]

Заключение  
 
 

      Трудно сегодня переоценить значение японского менеджмента в становлении современного управленческого мышления и развития категории организационной культуры. Но значение это все в большей степени приобретает эпитет «историческое». За последние два десятилетия бизнес претерпел самые серьезные изменения. Многие из этих изменений касались в частности попыток адаптации японского опыта к практике ведения дел в других странах. Именно поэтому в настоящее время японский тип организационной культуры приобретает скорее статус идеальной модели, черты которой можно найти в организациях буквально каждой страны. Многие компании - американские в том числе - экспериментировали и продолжают экспериментировать с пожизненным наймом как инструментом повышения приобщенности работника к глобальным целям организации. Планирование карьеры и ротация кадров стали также почти повсеместным явлением в крупных организациях. Не стоит говорить и о японских методах контроля качества, которые получили распространение по всему миру как один из рациональных организационно-технических подходов, определяющих эффективность производственной компании. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  использованной литературы  

1.  Глумаков В. Н., Организационное поведение: Учебное пособие. – 2-е изд. – М.: Вузовский учебник, 2009.
2. Системный подход// Большая советская энциклопеция [ электронный ресурс] – Электронные данные. – Режим доступа: ru.wikipedia.org/wiki/, свободный.
3. Булдакова Г. Т., Основы менеджмента: Учебное пособие. – Томск: Изд-во ТПУ, 2003.
4. Всё об организации труда, мотивации труда, развитии персонала, официальные документы [ Электронный ресурс] – Электронные данные. – Режим доступа: http//www. Jobgrade.ru, свободный