Опыт и задачи изучения и разрешения организационных конфликтов руководителями социальных служб Алтайского края

Первый тип - уход от разрешения возникшего противоречия, когда одна из сторон, к которой предъявлено обвинение, переводит тему разговора в другое русло. При этом обвиняемый ссылается на недостаток времени, несвоевременность спора, и оставляет поле брани.

Уход как вариант исхода конфликта более всего свойственен для «мыслителя», который не всегда сразу готов к разре­шению сложной ситуации. Ему необходимо время для продумывания причин и способов решения конфликтной задачи. Такой тип разрешения использует и «практик», добавляя при этом элемент взаимности обвинения. Но в общем «практику» более свойственна активность позиции, поэтому она чаще всего избирается в межличностных противоречиях.

Тактика ухода нередко  обнаруживается у «собеседника», что  объясняется основным его свойством - сотрудничество при любых обстоятельствах. «Собеседник» лучше других понимает ситуацию взаимодействия. Он также более податлив в отношениях и общении, предпочитает уход от конфликта, нежели конф­ронтацию, и тем более принуждение.

Второй вариант исхода - сглаживание, когда одна из сторон либо оправдывает себя, либо соглашается с претензией, но только в данный момент. Оправдание себя полностью не решает конфликта и даже может усугублять его, так как внутреннее, мысленное противоречие усиливается.

Этот прием чаще всего  использует «собеседник», так как  для него предпочтителен любой, даже самый плохой, неустойчивый мир, чем самая хорошая война. Конечно, это не означает, что он не может использовать прием принуждения ради сох­ранения взаимоотношений, но с целью устранения, а не усугубления противоречий.

Третий тип - компромисс. Под ним понимается открытое обсуждение мнений, направленных на поиск наиболее удобного для обоих сторон решения. В этом случае партнеры выставляют аргументы в свою и в чужую пользу, не откладывают решения на потом и не принуждают в одностороннем порядке к одному возможному варианту. Преимущество этого исхода - во взаимности равности прав и обязанностей и легализации (открытости) претензий. Компромисс при соблюдении правил поведения в конфликте действительно снимает напряженность или помогает найти оптимальное решение.

Четвертый вариант - неблагоприятный  и малопродуктивный исход конфликта, когда никто из участников не принимает  во внимание позицию другого. Он обычно возникает, когда одна из сторон накопила достаточно мелких обид, собралась  с силами и выдвинула сильнейшие аргументы, которые не сможет снять другая сторона. Единственным положительным моментом конфронтации является то, что экстремальность ситуации позволяет партнерам лучше увидеть сильные и слабые стороны, понять запросы и интересы друг друга.

Пятый вариант - самый неблагоприятный - принуждение. Это тактика прямолинейного навязывания того варианта исхода противоречия, который устраивает его инициатора. Например, начальник отдела, пользуясь  своим административным правом, запрещает  разговаривать по телефону по личным вопросам. Он будто бы и прав, но так  ли уж универсально его право? Чаще всего к принуждению прибегает  «практик» уверенный в своем  абсолютном влиянии и власти над  партнером. Конечно, такой вариант  возможен между «собеседником» и «мыслителем», но совершенно исключается в отношениях двух «практиков». Обвиняемый «практик» скорее всего использует в этом случае конфронтацию и только в крайнем случае уход, но только для того, чтобы взять реванш в другой раз.

Этот исход конфликта  в некотором смысле действительно  быстро решает и решительно устраняет  причины недовольства инициатора. Но он самый неблагоприятный для сохранения отношений. И если в экстремальных условиях, в официальных отношениях военнослужащих, регламентированных четкой системой прав и обязанностей, он отчасти оправдан, то в системе сов­ременных личных, родственных, супружеских отношений он все больше изживает себя.

Предопределение типа выхода из конфликта необходимо начинать с  рассмотрения конфликтов и определения  их. Затем необходимо рассмотреть  причины конфликтов и заострить  внимание на источнике напряжения. Например, некоторые конфликты вызваны  обстоятельствами; некоторые связаны  с особенностями вовлечения в  них людей; другие могут быть обусловлены  повторяющейся формой поведения  или отношения, которая может  лечь в основу конфликтной ситуации.

Полезно иметь представление  о некоторых общих причинах конфликтов между людьми, которые являются результатом  недостаточного общения или непонимания; различия в планах, интересах и  оценках; противостояния в групповых  конфликтных ситуациях; неверных предположений  в отношении чьих-либо действий; отсутствия сочувствия нуждам и желаниям других людей и т.д.

После обнаружения скрытых  причин и источников конфликта следующим  шагом является коррекция проблемы путем проходящей реакции. Например, если конфликт вызван недостаточным  общением или его отсутствием, очевидная  реакция состоит в поиске путей  налаживания общения. Если конфликт связан с различием в жизненных  планах, реакция будет заключаться  в одном из компромиссов, выработанных в  результате переговоров и поиска решений, при которых в выигрыше остается каждый участник конфликта. Если же помехой является  собственные  страхи и нерешительность, то решение  заключается в выработке методов  преодоления этих препятствий на пути.

При соответствующем опыте  действия в конфликтных ситуаций потенциальные конфликты могут быть вообще предотвращены, или разрешены и даже использованы в качестве источника улучшения отношений с другими людьми и самосовершенствования. Задача состоит не в том, чтобы уйти от конфликта, который потенциально возможен во всех общественных отношениях и ситуациях внутреннего выбора, а в распознавании конфликта и контроле над ним с целью получения наилучшего итога.

Идеальным с этой точки  зрения является рационально - интуитивный  метод разрешения конфликтов, разработанный  американским  ученым Джини Грехем Скотт. С самого начала этот метод вовлекает в работу сознание и интуицию при осуществлении выбора образа действия в конфликтной ситуации. Этот подход основывается на оценке обстоятельств, характеров, интересов и нужд вовлеченных в конфликт людей, а так же собственных целей, интересов, нужд.

В серьезные конфликты  всегда вовлечены эмоции участников. Таким образом, одним из первых шагов  к разрешению конфликта является подавление рождаемых им отрицательных  эмоций - собственных и эмоций других людей.

После подавления эмоций появляется возможность использовать соответственно разум или интуицию для того, чтобы  сформулировать возможные решения, приемлемые для всех заинтересованных сторон.

Основной способ применения рационально-интуитивного подхода  к управлению конфликтом состоит  в том, чтобы рассматривать любую  конфликтную ситуацию как проблему или потенциальную проблему, которая  ждет своего решения. Затем подбирается  подходящий метод решения проблем, пользуясь арсеналом возможных  стратегических мер контроля конфликтных  ситуаций. Выбираемая стратегия будет  зависеть от того, на какой стадии находится  конфликт (потенциальный конфликт, развивающийся конфликт, открытый конфликт), от важности конкретного решения, от  оценки нужд и желаний других людей, а также от характера эмоций, проявляемых  в конфликте. После выбора подходящего  метода определяется наилучший способ его применения.

Для более успешного разрешения конфликта эффективно составление  карты конфликта, разработанной  Х.Корнелиусом и Ш.Фэйром.  Суть ее в следующем:

· определение проблемы конфликта  в общих чертах;

· определение сторон, вовлеченных  в конфликт;

· определение потребностей и опасений каждого из главных  участников конфликта.

Составление такой карты  позволит: ограничить дискуссию определенными  формальными рамками, что в значительной степени поможет избежать чрезмерного  проявления эмоций; создать возможность  совместного обсуждения проблемы, высказать  людям их требования и желания; уяснить  как собственную точку зрения, так и точку зрения других; создать  атмосферу эмпатии; выбрать новые пути разрешения конфликта.

Таким образом, становится понятно, что конфликтным процессом в  организации вполне можно управлять. Соответственно и стратегию управления конфликтом руководитель должен выбирать с точки зрения оптимального баланса  последствий конфликтной ситуации для организации или ее структурного подразделения. Конфликтным процессом  в организации вполне можно управлять. У руководителя есть возможность  предвидеть начало конфликтной ситуации, вовремя вмешаться в процесс  протекания конфликта, внести  свои коррективы и вывести конфликтную  ситуацию к оптимальному разрешению. Определяя поведение в конфликте, руководитель должен в первую очередь  выяснить причину конфликта, определить цели оппонента (или оппонентов), наметить сферы сближения точек зрения с оппонентом, уточнить поведенческие  особенности оппонента. При этом важно помнить, что точно так  же, как ни один стиль руководства  не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях, так и  ни один из стилей разрешения конфликта (будь то конкуренция, сотрудничество, компромисс, уклонение, приспособление) не может быть выделен как самый  лучший.

Рассматривая основные методы разрешения конфликтных ситуаций, можно  сказать, что они делятся на две  группы: негативные, включающие в себя все виды борьбы, преследующие цель достижения победы одной стороны  над другой; позитивные, при использовании  их предполагается сохранение основы взаимосвязи между субъектами конфликта - разнообразные виды переговоров  и конструктивного соперничества. Различие негативных и позитивных методов  условно, они нередко дополняют  друг друга. Выбор методов разрешения конфликтной ситуации определяет стратегию  поведения в конфликте. Руководитель может избрать тактику ухода  от конфликта, сглаживания его, компромиссного решения, принуждения или неприятия  чужой позиции. Основной способ применения рационально-интуитивного подхода  к управлению конфликтом состоит  в том, чтобы рассматривать любую  конфликтную ситуацию как проблему или потенциальную проблему, которая  ждет своего решения. Затем подбирается  подходящий метод решения проблем, пользуясь арсеналом возможных  стратегических мер контроля конфликтных  ситуаций. У руководителя есть возможность  предвидеть начало конфликтной ситуации, вовремя вмешаться в процесс  протекания конфликта, внести  свои коррективы и вывести конфликтную  ситуацию к оптимальному для себя разрешению. Однако, возможны ситуации, когда конфликт выходит из под контроля.[10, электронный ресурс]

2. Анализ конфликтной ситуации в  «Территориальном центре помощи семье и детям Октябрьского района».

Руководитель организации  Васильев А.А. предложил специалисту  по социальной работе Егоровой В.А. перейти  на новую, более сложную должность, которая должна в ближайшее время  освободится по причине того, что  специалист её занимающий не справляется с обязанностями, охарактеризовав Егорову как ответственного и способного работника и выразив своё доверие.

Егорова отказалась, обосновав  это удовлетворенностью своей настоящей  работой и нежеланием выполнять  более широкий круг обязанностей.

Васильев попросил Егорову  подумать пару дней над его предложением, но положительного результата не последовало.

Тогда Васильев перешел к  требованиям о переводе Егоровой  на новую должность.

Егорова продолжала отказываться, объясняя это тем, что на предлагаемой ей должности  «завал», т.к. сотрудник, занимающий эту должность, не выполнял должным образом свои обязанности.

Тогда Васильев предложил  Егоровой более высокую заработную плату и помощь в урегулировании текущей работы со специалистом, занимающим, в настоящее время, эту должность  и дал на размышление пару часов.

Егорова дала положительный  ответ.

Первый конфликт.

Объект – перевод на новую должность.

Предмет – проблема перевода на новую должность.

Оппоненты – руководитель центра и специалист по социальной работе.

Конфликтная ситуация –  запущенность дел на предлагаемой должности; более широкий спектр обязанностей и более высокая ответственность.

Инцидент – отказ от перевода на новую должность; нежелание выполнять более сложную работу.

Причина – брать на себя дополнительные обязанности и ответственность.

Управление конфликтом –  урегулирование объема работы на предлагаемой должности; мотивирование более  высокой заработной платой.

Второй конфликт.

Объект – перевод на новую должность.

Предмет – проблема перевода на новую должность.

Оппоненты – руководитель центра и специалист по социальной работе.

Конфликтная ситуация –  давление на специалиста в связи  с предлагаемой должностью.

Инцидент –требование руководителя, во что бы - то не стало, перевести Егорову на новую должность в собственных интересах.

Причина – отказ Егоровой от перевода на новую должность.

Управление конфликтом –  поиск альтернативных решений.

 

Заключение.

Цель данной работы заключалась  в том, чтобы проанализировать типичные конфликтные ситуации, возникающие  в процессе деятельности организаций  и на основе рассмотренных теоретических  положений современной социологии конфликта разработать некоторые  рекомендации по их урегулированию и  разрешению.

Современные организации  отличаются от организаций, существовавших пятьдесят, сто лет тому назад. Изменения, происходящие в обществе, накладывают  отпечаток на структуры, распределение  ролей в организациях, коммуникативный  процесс между членами организации  и организационными подразделениями. Вертикальная или горизонтальная структура, скалярная или матричная схема  подчинения, высокие или низкие ролевые  требования к работникам, степень  оснащенности современными средствами коммуникации  – все это накладывает  свой отпечаток на специфические  особенности, факторы, причины и  типы конфликтных ситуаций в современных  организациях. Основными причинами  возникновения конфликтных ситуаций в современных организациях являются ограниченность ресурсов, которые нужно  делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представленных ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также  плохая коммуникация, несбалансированность рабочих мест, недостаточная мотивация  к выполнению работы. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Структура  организации является определяющим моментом и для типологии возникающих  конфликтных ситуаций. В вертикально-ориентированных  организациях конфликты носят преимущественно  вертикальный характер «начальник - подчиненный», в горизонтально-ориентированных  организациях к этим конфликтам добавляются  горизонтальные конфликты «работник - работник».