Типология конфликтов на предприятии

Основными причинами конфликта  являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации.

    1. Распределение ресурсов. Даже в самых крупных и богатых организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Выделить большую долю ресурсов какому-то одному руководителю, подчиненному или группе означает, что другие получат меньшую долю от общего количества. Но люди всегда хотят получать не меньше, а больше. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта. Ведь собственные потребности всегда кажутся более обоснованными.

    2. Взаимозависимость задач. Возможность конфликтов существует везде, где один человек (или группа) зависит от другого человека (или группы) в выполнении задачи.

    3. Различия в целях. Вероятность этих конфликтов в организациях возрастает по мере увеличения организации, когда она разбивается на специализированные подразделения. Возможность конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации.

    4. Различия в способах достижения целей. У руководителей и непосредственных исполнителей могут быть разные взгляды на пути и способы достижения общих целей, то есть при отсутствии противоречивых интересов. Даже, если все хотят повысить производительность труда, сделать работу более интересной, о том, как это сделать, люди могут иметь разные представления. Проблему можно решить по-разному, и каждый считает, что его решение самое лучшее.

    5. Неудовлетворительные коммуникации. Конфликты в организациях очень часто связаны с неудовлетворительными коммуникациями. Неполная или неточная передача информации или отсутствие необходимой информации вообще является не только причиной, но и дисфункциональным следствием конфликта. Плохая коммуникация препятствует управлению конфликтами. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других.   

    6. Различия в представлениях и ценностях. Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей.

    7. Различия в психологических особенностях – еще одна причина возникновения конфликтов: как уже говорилось, не следует считать ее основной, но игнорировать роль психологических особенностей тоже нельзя. Каждый человек обладает определенным темпераментом, характером, потребностями, установками, привычками. Каждый человек своеобразен и уникален. Порой психологические различия участников совместной деятельности столь велики, что мешают ее осуществлению, повышают вероятность возникновения всех типов и видов конфликтов. В этом случае можно говорить о психологической несовместимости. Поэтому менеджеры все большее внимание уделяют подбору и формированию «слаженных» команд.
 

 1.5 Основные стадии протекания и структура конфликта 

Конфликты, несмотря на свою специфику и многообразие имеют в целом общие стадии протекания:

1.стадия  потенциального формирования противоречивых  интересов, ценностей, норм;

 2.стадия  перехода потенциального конфликта  в реальный или осознание участниками  конфликта своих верно или  ложно понятых интересов;

    3стадия конфликтных действий;

    4.стадия  снятия или разрешения конфликта.

              Кроме того, каждый конфликт имеет более или менее четко выраженную структуру. В любом конфликте присутствуют:

  а) объект конфликтной ситуации, связанный  либо с технологическими и организационными трудностями, либо со спецификой деловых и личных отношений конфликтующих сторон;

    б) цели, субъективные мотивы его участников, обусловленные их взглядами и  убеждениями, материальными и духовными  интересами;

    в) оппоненты, конкретные лица, являющиеся его участниками;

    г) подлинные причины, которые важно  суметь отличить от непосредственного  повода столкновения. 

    1.6  Последствия конфликтов 

Последствия от конфликта могут быть как  функциональные, так и дисфункциональные.

Функциональные последствия конфликта  заключаются в том, что проблема может быть решена таким, путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди больше будут чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений — враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли.

Также функциональные последствия конфликта  включают в себя:

    1) Совместно принятое решение быстрее и лучше претворяется в жизнь;

 2) Стороны приобретают опыт сотрудничества при решении спорных вопросов и могут использовать его в будущем;

    3) Улучшаются отношения между людьми;

    4) Люди перестают рассматривать наличие разногласий как "зло", всегда приводящее к дурным последствиям.

Дисфункциональные последствия конфликта. Если не найти эффективного способа управления конфликтом, могут образоваться следующие дисфункциональные последствия, т.е. условия, которые мешают достижению целей.

    1) Неудовлетворенность, плохое состояние духа, чувство обиды, плохое настроение, рост текучести кадров и снижение производительности;

    2) Отсутствие стремления к сотрудничеству, добрым отношениям в будущем;

    3) Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами организации;

    4) Представление о другой стороне как о «враге», представление о своих целях, как о положительных, а о целях другой стороны, как об отрицательных;

    5) Сворачивание или полное прекращение взаимодействия с противоположной стороной, препятствующее решению производственных задач;

    6) Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения;

2. МЕТОДЫ РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТОВ   

          2.1. Структурные методы  разрешения конфликта 

При управлении конфликтами основное внимание следует сосредоточить на предмете конфликта и позиции его участников, не делая акцента на их личностных способностях. Все способы можно разделить на структурные  и межличностные.

Различают четыре структурных метода разрешения конфликта:

    1. Разъяснение требований к работе. Одним из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный  конфликт, — разъяснение того, какие  результаты ожидаются от каждого  сотрудника в подразделении. 

    2. Координационные и интеграционные механизмы. Еще один метод управления конфликтной ситуацией — это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов — цепь команд. Как еще давно отмечал Вебер и представители административной школы, установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации.

В управлении конфликтной ситуацией  очень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и совещания между отделами.

    3. Общеорганизационные комплексные цели. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели — направить усилия всех участников на достижение общей цели.

    4. Структура системы вознаграждения. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

    2.2. Межличностные стили разрешения конфликтов 

    Известны  пять основных межличностных стиля разрешения конфликтов: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы.

    1.Уклонение. Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта.

    2.Сглаживание. Этот стиль характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что «мы все одна команда». «Сглаживатель» старается  не выпустить наружу признаки  конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности. К сожалению, совсем забывают про проблему, лежащую в основе конфликта.

    3.Принуждение. В рамках этого  стиля превалируют попытки заставить     принять свою точку зрения  любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, и для влияния на других использует власть путем принуждения. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.

    4. Компромисс. Этот стиль характеризуется  принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важному решению, может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернатив.

    5.Решение проблемы. Данный стиль заключается в признании различия во мнениях  и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации. Таким образом, в сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенными для принятия здравого решения, появление конфликтующих мнений надо даже поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы. Другие стили тоже могут с успехом ограничивать или предотвращать конфликтные ситуации, но они не приведут к оптимальному решению вопроса, потому что не все точки зрения были изучены одинаково тщательно.  

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

    Конфликты существуют ровно столько, сколько существует человек, так как возникают они только в процессе общения людей. Большую часть времени человек проводит на работе, взаимодействуя с начальством и подчиненными, общаясь с сослуживцами, строя совместную деятельность с партнерами компании. При таком плотном графике общения возникает масса причин, по которым люди не совсем правильно понимают друг друга, что и приводит к спорам. Если создавшаяся ситуация представляет собой угрозу достижению поставленных целей хотя бы для одного из участников взаимодействия, то возникает конфликт. Под конфликтом принято понимать активные взаимонаправленные действия каждой из конфликтующих сторон для реализации своих целей, окрашенные сильными эмоциональными переживаниями.

    С одной стороны, конфликты, безусловно, вредны, поскольку нередко ведут к беспорядку, нестабильности, замедляют принятие решений. С другой - они имеют очень серьезное позитивное значение, которое часто не берут в расчет. Ведь грамотное разрешение конфликта может привести к сплоченности коллектива и пониманию друг друга, совершенно разных людей.   
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    СПИСОК  ИСПЛЬЗАВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 

    1. Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: ЮНИТИ, 2005.

    2. Крам Т.Ф. Управление энергией конфликта. – Назрань, 2001.

    3. Кошелев А. Н., Н. Н. Иванникова, Конфликты в организации: виды, назначение, способы управления, Альфа-Пресс, М., 2007.

    4. Линчевский Э.Э. Контакты и конфликты. Общение в работе руководителя. – М.: Экономика, 2000.

    5. Лавриненко В. Н. Психология  и этика делового общения М., 2000.

    6. Светлов В.А. Конфликт: модели, решения, менеджмент. – СПб: Питер, 2005.

    7. Сомова Л.К. Разрешение конфликтов //Менеджер.- 2000.- № 11.

    8. Фролов С.С. Социология организаций. — М., 2000.

     9.Чумиков А.Н. Управление конфликтом.– М.,1996. 
 

2