Отчет по практике в ЗАО ТК «Пижма»

Финансовые средства на выплату  бонусов кладовщикам можно изыскать из фонда заработной платы за счет сокращения управленческого персонала.

Предлагается сократить  количество управленческого персонала  до минимально необходимого количества. Первый стандартный подход - политика в области персонала. Можно сократить  его численность - это быстро и  достаточно просто. При этом можно  воспользоваться аутсорсингом. То есть нанять внешнего исполнителя, которому платить за работу, а не за «присутствие на работе». Можно ввести неполную занятость. Еще один способ – «догрузка» сотрудников. Допустим, поручить старшему менеджеру выполнять также функции менеджера по закупкам. Ведь сейчас большинство менеджеров очень хорошо развираются в логистических вопросах . Одним из самых мощных инструментов оптимизации является нормирование. Для всех стандартных операций определяются нормативные показатели, а затем отслеживаются отклонения фактических данных от этой нормы. Второй стандартный подход - бюджетирование. Понятно, что бюджетные технологии объективно ограничены. Ведь, например, мы с точностью не можем предсказать будущего, а тем более влиять на него. Следовательно, нет возможности подготовить и выполнить бюджет со стопроцентной гарантией. Процесс подготовки бюджета важнее его исполнения. Сами попытки ведут к накоплению знаний и технологий, улучшающих конкурентоспособность магазина. Когда ее сотрудники готовят бюджет, они изучают рынки, источники ресурсов, эффективность их использования и т.п. И чем больше сотрудников участвует в подготовке бюджета, тем лучше - тогда не только директор и коммерческий директор, но и другие сотрудники начинают думать, что они делают.

Мероприятие 2. Внедрение системы оплаты труда «По целям» для логистов

 

Внедрение системы оплаты труда по целям значительно повышает эффективность работы персонала, что, в свою очередь, способствует увеличению доходов компании.

Сегодня все больше компаний разрабатывают и внедряют систему  оплаты труда по целям. Она не только представляет собой инструмент их достижения, но и «защищает» организацию от неквалифицированных работников, поэтому такой подход к оценке результатов деятельности вполне оправдан. Кроме того, эта система помогает HR-отделу контролировать эффективность работы персонала, а грамотному специалисту дает возможность реализовать себя в полной мере, заработать больше и главное — четко понять цели и задачи своей деятельности.

В ЗАО «Пижма» в отделе логистики по транспорту в настоящее время работает всего один специалист(СНОСКА: Расширение отдела, согласно стратегическим планам компании, запланировано на 2013 г.). Необходимость изменения схемы оплаты его труда была связана с большой текучестью кадров: за год на этой должности сменилось три человека. Основной причиной увольнений был низкий фиксированный оклад, из-за которого на работу принимали сотрудников с небольшим опытом. Приобретя за несколько месяцев работы дополнительные знания и навыки, люди уходили в крупные компании на должности с более высокой зарплатой. Удержать их не было возможности — руководство отказывалось повышать оклад новичкам, не отработавшим свои деньги.

Постоянная смена логистов создавала трудности всему коллективу, и директор по развитию принял решение  о внедрении системы оплаты труда  по целям.

Существует множество  параметров оценки результатов деятельности сотрудника, однако все их включать в систему оплаты труда нецелесообразно. Человек должен понимать принципы, по которым формируется его заработная плата, а значит эта система должна быть лаконична и проста.

Для ЗАО «Пижмы» как и для другой любой компании -  среднесрочной целью, отраженной в годовом плане, является увеличение объемов продаж (услуг).

Новая система оплаты труда  логиста по транспорту должна быть закреплена в положении о премировании сотрудников. После ее введения отдел  персонала компании быстро сможет найти  кандидата на вакансию логиста — профессионала с опытом работы в конкурирующей организации.

Положительные изменения  в работе организации приводят к  выводу о том, что решение руководства  о введении новой системы оплаты труда было правильным. Она имеет  небольшое число показателей  и понятна работнику. Это ее главный  плюс, так как простота и прозрачность исключают риски при внедрении и дальнейшем использовании системы. Сотрудник видит, что компания позволяет ему повысить свой доход, если он продуктивно и качественно выполняет работу.

Это должно изменить результаты работы всей компании в лучшую сторону.

 

 

Мероприятие 3. Внедрение системы «плавающего  оклада» для руководителей

 

 

 Критерии, в соответствии с которыми определяется конкретный размер оклада в текущем месяце, устанавливаются в локальных  нормативных правовых актах (далее  – ЛНПА). Критерии определяют зависимость  заработка работников от результатов их работы, прибыли, полученной организацией, и суммы денежных средств, которая может быть направлена на выплату заработной платы.

Система «плавающих» окладов предполагает, что каждый раз в конце месяца по результатам труда за расчетный месяц для каждого работника с учетом установленных критериев формируется новый должностной оклад на следующий месяц.

На основании результатов оценки критериев руководитель организации  по итогам работы за определенный период (месяц, квартал, полугодие и т.д.) издает приказ о размере оплаты труда за отчетный период с учетом установленных критериев.

Принцип «плавающих» окладов заключается в том, что фиксированной является минимальная (исходная) величина оклада, а остальная часть заработка становится переменной («плавающей») в зависимости от результатов деятельности.

Данная система оплаты труда  стимулирует ежемесячное повышение  производительности труда и качества продукции.

Размер оклада специалиста, к примеру, может повышаться (или понижаться) за каждый процент роста (или снижения) выручки от реализации продукции, товаров (работ, услуг), производительности труда  при условии выполнения задания  по выпуску продукции, по иным показателям. Также критерии для установления оклада могут определяться в зависимости  от фактической прибыли за отчетный период.

Коэффициент повышения (понижения) заработной платы работника определяется руководителем  организации самостоятельно на основании  приказа в соответствии с критериями и порядком, предусмотренными в ЛНПА. При этом в ЛНПА должно быть закреплено право руководителя принимать решение  о повышении (понижении) оплаты труда  на определенный коэффициент  на основе приказа.

Решение о повышении (понижении) оплаты труда на определенный коэффициент  может приниматься руководителем  организации в текущем месяце, как по итогам работы за предыдущий месяц на текущий месяц, так и  по итогам работы за предыдущий квартал  на следующий квартал, по итогам работы за полугодие на следующее полугодие  и т.д.

Сумма заработной платы работника  рассчитывается следующим образом: оклад работника умножается на коэффициент  повышения (понижения) заработной платы  и образует сумму заработной платы.

При этом коэффициент повышения (понижения) заработной платы в целом в  организации рассчитывается следующим  образом: сумма средств, направляемая на выплату заработной платы, делится  на фонд заработной платы, установленный  в штатном расписании (далее –  ФЗП).

Приведем пример:

Сотруднику определена заработная плата в соответствии с системой  «плавающих» окладов. Итоговый ФЗП в целом по организации составляет 100 млн. рублей, а заработная плата сотрудника составляет 4 млн. рублей.

В марте 2012 г. в целях выплаты заработной платы были предоставлены денежные средства в размере 110 млн. рублей. Руководитель организации установил коэффициент повышения заработной платы сотруднику в размере 1,1 (110 000 000/100 000 000). Следовательно, зарплата  работника будет составлять 4,4 млн. рублей (4 000 000x1,1).

Таким образом, при системе оплаты труда на основе «плавающих» окладов в каждом следующем месяце для работника образуется новый оклад, повышенный или понижений на размер соотношения в зависимости от изменения определенного показателя.

Например, таким показателем в  организации стала производительность труда, а избранным соотношением – 1:0,7, т.е. на каждый процент роста  производительности труда за период происходит увеличение должностного оклада на 0,7% при условии выполнения задания  по выпуску продукции. Если в организации  произошел рост производительности труда на 2%, то оклады будут увеличены  на 1,4%.

Показателем изменения может стать  любой основополагающий показатель: рост прибыли, рентабельности или уменьшение уровня расходов.

При системе оплаты труда на основе «плавающих» окладов предусматривается порядок снижения окладов до определенного размера. Нижней границей «плавающего» оклада будет сумма должностного оклада по штатному расписанию, а верхний его уровень не ограничивается.

 

Вывод по практике

Не все работники абсолютно одинаковы - это удобная абстракция, которую используют при моделировании рынка труда, однако в реальной экономике люди трудятся по-разному. Кто-то работает более интенсивно, а кто-то - менее, один предан своей фирме и заинтересован в ее процветании, а другой может, оставшись без присмотра, украсть что-то из готовой продукции или деталей. Для большинства людей труд необходим, как средство заработать деньги, но сам по себе неинтересен и обременителен (особенно это касается тяжелого, ручного, монотонного и неквалифицированного труда).

В условиях рыночной экономики  на величину заработной платы влияет целый ряд рыночных и внерыночных  факторов, в результате чего складывается определенный уровень оплаты труда.

 Заработная плата является  важнейшим материальным стимулом  для работника. 

На большинстве предприятий  основой для начисления заработной платы является тарифная система, особенно такие ее элементы, как тарифная ставка и тарифные сетки именно эта система и действует в ЗАО ТЛК «Пижма».

Путь к эффективному управлению лежит через понимание его  мотивации. Зная, что побуждает человека к действию, какие стимулы лежат  в основе его поведения, можно  попытаться разработать эффективную  систему управления человеком.

На предприятиях, где люди тесно взаимодействуют друг с  другом, при использовании   стимулов   должны   учитываться   потребности   их удовлетворения, предприимчивость и интересы личности, даже характер и образ жизни. Тогда стимулирование будет по-настоящему действенным  и личностно значимым.

Проведя исследование системы  оплаты и стимулирования труда на примере ЗАО «Пижма» проанализировав действующие, согласно законодательству, системы и формы оплаты труда, рассмотрев порядок расчета заработной штаты можно сделать следующие выводы.

Основной заработной платой в ЗАО ТЛК «Пижма» считается оплата за отработанное время, включающая в себя: тариф, доплаты,  надбавки и стимулирующие выплаты, а также методика расчета среднего заработка для начисления отпускных и других выплат за неотработанное время.

Оплата за неотработанное время является дополнительной заработной платой. К ней относятся: оплата ежегодных, учебных отпусков; выплата компенсации  за отпуск при увольнении: выплата  выходного пособия при увольнении; оплата простоев не по вине работника  и другие случаи полного или частичного сохранения средней заработной платы.

 В результате вышеизложенного порядок операций по оплате труда и связанных с нею расчетов состоит из следующих этапов: начисление сумм оплаты труда и других выплат работникам предприятия; выбор счетов учета; расчет удержании из заработной платы; расчет сумм начислений (единого социального налога, страховых взносов (платежей) в Фонд социального страхования) на фонд заработной платы; получение наличных денег на заработную плату в отделении банка; выдача заработной платы; депонирование заработной платы.

Руководители ЗАО «Пижма» используют как материальные так и моральные методы стимулирования персонала.

Моральные методы традиционны:

Объявление благодарности.

Награждение Почетной грамотой;

Повышение работника в  должности,  включение в резерв на выдвижение на вышестоящую должность.

Моральное стимулирование применяется  в качестве системы премий. Премии могут выплачиваться помесячно, поквартально, за полгода, за год. Как  правило, размер таких премий определяется в процентном отношении к окладу или фактически начисленной сумме  основной заработной платы. В этом случае в состав заработка, из которого исчисляется размер премии, кроме тарифной ставки включаются доплаты и надбавки за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных: ночное время, тяжелые условия труда.

Внесены предложения по внедрению новых форм оплаты  и стимулированию труда работников в ЗАО «Пижма»:

1. Введение бонусной системы оплаты труда кладовщиков
2. Внедрение системы оплаты труда «По целям» для логистов.
3. Внедрение системы «Плавающий оклад» для руководителей.