Совершенствование организационной структуры таможенных органов

Управленческое воздействие  со стороны этих линейных руководителей  на начальника отдела кадров таможни  является выражением линейной субординации, их решения для него носят обязательный характер.

В функциональном же подчинении (вертикальные функциональные взаимоотношения) начальник отдела кадров таможни  находится у начальника отдела кадров РТУ, а также у начальника Управления кадров ФТС России. Здесь уже управленческое воздействие больше носит рекомендательный характер. Одновременно с этим тот же начальник отдела кадров таможни является линейным руководителем по отношению к сотрудникам своего отдела.

Горизонтальные отношения  могут быть двух категорий. Во-первых, коллегиальные — отношения между  сотрудниками одного отдела, находящимися в подчинении у одного начальника. Во-вторых, параллельные — отношения  между сотрудниками разных отделов, занимающими одинаковое положение  в организации, у которых возникает  необходимость обмена информацией, идеями и мнениями (например, такие  каналы горизонтальных параллельных взаимоотношений, как отдел таможни — отдел  таможни, таможенный пост — таможенный пост, таможня — таможня).

Диагональные отношения  — это отношения, возникающие  между звеньями управления, находящимися на различных уровнях системы  управления, не состоящими в отношениях прямого подчинения, но взаимодействующими между собой во исполнение решений  вышестоящих уровней. Примерами  таких отношений являются взаимное информирование при доставке товаров, направление запросов, обязательных для исполнения, по вопросам осуществления  правоохранительных функций и т.п.

Если в организации (службе, системе органов и т.п.) наблюдаются  только линейные взаимоотношения, то организационная  структура управления в ней называется линейной. Если же на линейные взаимоотношения  накладываются функциональные, то организационная  структура управления в такой  организации называется линейно-функциональной или просто функциональной. В последнем  случае подразумевается, что линейные взаимоотношения и линейные структуры  управления всегда при этом присутствуют естественным образом.

Аналогично при создании в рамках линейной структуры управления института помощников и советников, которые готовят соответствующие  рекомендации руководителю, организационная  структура управления получает название линейно-штабной.

Линейная и функциональная организационные структуры управления наиболее характерны для вертикальных управленческих взаимоотношений.

Опора в управленческой деятельности на развитие горизонтальных взаимоотношений  чаще всего приводит к так называемым программно-целевым (матричным) организационным  структурам управления. В данных структурах вся совокупность работ по реализации заданной конечной цели рассматривается  не с позиции иерархии подчинения, а с точки зрения достижения той  цели, которая предусмотрена программой.

Сочетание рассмотренных  структур управления порождает так  называемую смешанную организационную  структуру управления, характерную  для единой системы таможенных органов  Российской Федерации. Рассмотрим характеристики этих структур несколько подробнее.

В числе преимуществ линейной организации многие авторы чаще всего  выделяют:

• Ярко выраженную систему вертикальных связей.
• Ответственность, установленные обязательства.
• Четкое распределение обязанностей и полномочий.
• Оперативный процесс принятия решений.
• Простоту в понимании и использовании указаний.
• Возможность поддерживать необходимую дисциплину.

Этот тип управленческой структуры ведет к формированию стабильной и прочной организации.

К недостаткам линейного  построения организационной структуры  управления относятся: негибкость, жесткость; неприспособленность к дальнейшему  росту организации; тенденциозность  и волокита при рассмотрении вопросов, в решении которых задействованы  несколько подразделений (по горизонтали); повышенная зависимость результатов работы от личных и деловых качеств руководителя.

Преимущества линейно-штабной  организационной структуры управления в том, что при ее использовании  достигаются: более глубокая подготовка решений и планов; освобождение линейных руководителей от более глубокого  анализа проблем; возможность привлечения  консультантов и экспертов.

Недостатками линейно-штабной  структуры управления являются: недостаточно четкая ответственность штаба; появление  тенденций к чрезмерной централизации.

Создание линейно-штабных  структур есть первый шаг к функциональной специализации в управлении. Функциональная организационная структура управления требует создания подразделений  для выполнения определенных функций  на всех уровнях управления.

Функциональная специализация  аппарата управления, а именно ей в  последнее время начинают уделять  все большее внимание в таможенных органах, повышает эффективность его  деятельности. Вместо универсальных  руководителей, которые должны разбираться  в особенностях всех функций управления, появляется штат специалистов, имеющих  высокую компетентность в своей области и отвечающих за определенное направление деятельности. Так появляются функциональные службы, к которым в таможенных органах можно отнести кадровую службу (Управление кадров ФТС России, кадровые службы РТУ, отделы кадров и отделы подготовки кадров таможенных органов), финансовые службы, службы по борьбе с АП, службы материально-технического снабжения и др. В этих условиях приобретает важное значение функция управления деятельностью руководителей служб.

К преимуществам функциональной организационной структуры управления можно отнести то, что она освобождает линейных руководителей от решения некоторых специальных вопросов; создает основу для использования в работе консультаций опытных специалистов; уменьшает потребность в специалистах широкого профиля.

К общим недостаткам такой  структуры управления относятся: усложнение взаимосвязей; ухудшение координации; проявление тенденции к чрезмерной централизации и двойному подчинению сотрудников.

Программно-целевая организационная  структура управления позволяет руководителю, ответственному за достижение поставленной цели, подчинить всех исполнителей, независимо от того, в каком подразделении они выполняют основную работу. По окончании работы все исполнители возвращаются в состав своих подразделений.

Создание программно-целевой  структуры в таможенных органах считается целесообразным в случаях, когда в сжатые сроки необходимо создать оперативные группы для освоения новых технологий служебной деятельности, внедрения различных усовершенствований быстрого реагирования на изменения внешних и внутренних условий.

Преимущества программно-целевой  структуры управления: лучшая ориентация на цели конкретной служебной деятельности; более эффективное текущее управление; более гибкое использование специальных знаний и компетентности отдельных исполнителей; развитие у работников навыков принятия решения, профессиональной и управленческой деятельности (в виду относительной автономности оперативных групп); улучшение контроля за выполнением отдельных задач служебной деятельности; возможность применения эффективных методов планирования и управления.

Недостатками программно-целевой  системы управления являются: необходимость  постоянного контроля за "соотношением" сил между задачами управления по целям и функциональным предназначениям подразделений; затруднения с установлением четкой ответственности за работу по заданию подразделения и выполнение функций по решению целевой задачи (наличие негативных явлений, связанных с двойным подчинением); возможные нарушения установленных правил работы, принятых в линейных и функциональных подразделениях, из-за длительного отрыва от них сотрудников, участвующих в работе целевых рабочих групп; необходимость адаптации сотрудников к новым условиям и приобретения ими навыков, необходимых для эффективной работы в составе оперативных групп; возможность возникновения конфликтов между руководителями линейных и функциональных подразделений и руководителями оперативных групп. Смешанные организационные структуры управления не лишены положительных сторон и недостатков всех названных выше структур.

Заключение

Таким образом, таможенные органы влияют на экономическую безопасность государства  так и являются инструментом регулирования не только внешнеэкономических связей, но и основным источником пополнения федерального бюджета. Структура, институциональная и правовая основы построения системы таможенных органов в РФ, предусматривают блок функций международного характера: участие в разработке и выполнении международных договоров РФ, затрагивающих таможенное дело; сотрудничество с таможенными и другими компетентными органами иностранных государств, международными организациями, занимающимися вопросами таможенного дела.

Руководители любого уровня должны уметь "строить" двойную структуру своей организации: материальную (организационные структуры управления) и психологическую (превращение различных звеньев организационной структуры в коллективы, обеспечение высокой мотивации сотрудников, предупреждение и регулирование конфликтных состояний и т.п.).

Иными словами, задача руководителя сводится не только к тому, чтобы "усадить  в одну лодку" сотрудников, но и  создать необходимые условия для того, чтобы они могли чувствовать себя членами данного коллектива. Естественно, что решение этой задачи во многом зависит от взглядов руководителя на управленческий процесс, от развития у него так называемого управленческого мышления, умения строить отношения с подчиненными, а также решения других управленческих вопросов.

Список литературы

1. Федеральный закон от 27.11.2010 №311-ФЗ « О таможенном регулировании в Российской Федерации»
2. Таможенный кодекс Таможенного союза (ред. от 16.04.2010)
3. Общее положение о региональном таможенном управлении 
4. (в ред. Приказов ФТС РФ от 21.11.2006 N 1195,от 07.06.2007 N 692, от 03.03.2009 N 368,от 19.03.2010 N 528)
5. Общее положение о таможенном посте (в ред. Приказа ФТС РФ от 21.12.2009 N 2307)
6. Таможенное право. Учебник для вузов. / Под ред. А.А. Богомоловой – М: Издательская группа Юрайт - М–2010г.
7. Таможенное право. Учебно-методический комплекс. / Под ред. С.М. Степаненко М., 2007.