Автор работы: Пользователь скрыл имя, 09 Апреля 2014 в 17:01, контрольная работа
Под организационной структурой предприятия понимаются состав, соподчиненность, взаимодействие и распределение работ по подразделениям и органам управления, между которыми устанавливаются определенные отношения по поводу реализации властных полномочий, потоков команд и информации.
Различают несколько типов организационных структур: линейные, функциональные, линейно-функциональные, дивизиональные, адаптивные. Рассмотрим основные характеристики этих структур.
11.Организационная структура предприятия
Под организационной структурой предприятия понимаются состав, соподчиненность, взаимодействие и распределение работ по подразделениям и органам управления, между которыми устанавливаются определенные отношения по поводу реализации властных полномочий, потоков команд и информации.
Различают несколько типов организационных структур: линейные, функциональные, линейно-функциональные, дивизиональные, адаптивные. Рассмотрим основные характеристики этих структур.
Линейная структура характеризуется тем, что во главе каждого подразделения стоит руководитель, сосредоточивший в своих руках все функции управления и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками. Его решения, передаваемые по цепочке "сверху вниз", обязательны для выполнения нижестоящими звеньями. Он, в свою очередь, подчинен вышестоящему руководителю.
На этой основе создается иерархия руководителей данной системы управления (например, мастер участка, начальник цеха, директор предприятия), т.е. реализуется принцип единоначалия, который предполагает, что подчиненные выполняют распоряжения одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника.
Линейная структура управления используется, как правило, малыми и средними предприятиями, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.
Функциональная структура предполагает специализацию выполнения отдельных функций управления. Для их осуществления выделяются отдельные подразделения (либо функциональные исполнители). Функциональная организация управления базируется на горизонтальном разделении управленческого труда. Указания функционального органа в пределах его компетенции обязательны для производственных подразделений.
Функциональная структура управления обычно применяется на крупных предприятиях. В США, например, эту структуру используют 25% крупных фирм.
Линейно-функциональная структура позволяет в значительной степени устранить недостатки как линейного, так и функционального управления. При этой структуре назначение функциональных служб - подготовка данных для линейных руководителей в целях принятия компетентных решений или возникающих производственных и управленческих задач. Роль функциональных органов (служб) зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления предприятием в целом. Чем крупнее фирма и сложнее ее управляющая система, тем более разветвленным аппаратом она располагает. В этой связи остро стоит вопрос координации деятельности функциональных служб.
Линейно-функциональные структуры управления используются в большинстве предприятий. Дивизиональная (или отделенческая) структура управления -наиболее распространенная форма организации управления современной промышленной фирмы. Смысл ее состоит в том, что самостоятельные подразделения практически полностью отвечают за разработку, производство и сбыт однородной продукции (дивизионально-продуктовая структура управления) или самостоятельные отделения полностью отвечают за хозяйственные результаты на определенных региональных рынках (дивизионально-региональная структура управления).
Каждое отраслевое отделение представляет собой независимое производственно-хозяйственное подразделение, состоящее из отделений и заводов. Такое самостоятельное подразделение в большей степени ориентировано на максимизацию прибыли и завоевание позиций на рынке, чем при функциональной системе управления.
Опыт показывает, что там, где важен фактор техники и технологии, дивизионально-продуктовая форма управления имеет безусловные преимущества.
Линейная, линейно-функциональная и дивизиональная структуры относятся к категории бюрократических и относительно стабильны во времени.
Адаптивные структуры управления
С начала 60-х гг. XX в. многие организации стали разрабатывать и внедрять новые более гибкие типы организационных структур, которые в сравнении с бюрократическими были лучше приспособлены к быстрой смене внешних условий и появлению новой наукоемкой технологии. Такие структуры называются адаптивными, поскольку их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой организации.
Другое их название - органические структуры, имеющие возможности адаптироваться к изменениям в окружающей среде подобно тому, как это делают живые организмы.
Адаптивная структура управления характеризуется слабым или умеренным использованием формализации правил и процедур, децентрализацией и участием специалистов в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии.
Большинство специалистов по управлению видит в органическом подходе будущее и критикует бюрократические структуры. Однако при выборе структуры необходимо принимать во внимание условия, в которых действует конкретное предприятие. Дело в том, что бюрократические и адаптивные структуры представляют собой лишь крайние точки в составе таких фирм. Реальные структуры реальных предприятий (фирм) лежат между ними, обладая признаками тех и других в разных соотношениях. Иными словами, в управлении, как и в любой другой сфере социальной активности человека, не существует понятия "хорошая" или "плохая". Есть выбор, соответствующий или не соответствующий имеющимся условиям.
В настоящее время используются два основных типа адаптивных структур - проектные и матричные.
Проектная структура - это временные органы управления, созданные для решения конкретной задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта. Когда проект завершен, команда распускается.
В матричной структуре члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Руководитель проекта обладает так называемыми проектными полномочиями. Они варьируются от почти всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до "штабных" полномочий. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует руководителю проекта высшее руководство.
Основной недостаток матричной структуры - ее сложность. Тем не менее она используется в ряде отраслей промышленности, в частности, в химической, электронной, в производстве вычислительной техники, а также в банках, системе страхования, правительственных учреждениях.
Выбор организационной структуры управления, в наибольшей степени отвечающей целям предприятия и учитывающей конкретные условия деятельности, осуществляется на основе тщательного анализа всех факторов, оказывающих на нее влияние, оценки преимуществ и недостатков различных типов организационных структур.
Организационная структура выражает форму разделения и кооперации труда в сфере управления и оказывает активное воздействие на процесс функционирования предприятия. Чем совершеннее структура управления, тем эффективнее воздействие на объект управления и выше результативность работы предприятия.
Организационная структура управления не является чем-то застывшим, она постоянно совершенствуется в соответствии с изменившимися условиями. Поэтому данные структуры отличаются большим разнообразием и определяются многими факторами и условиями. Важнейшие из них следующие:
Построение организационных структур управления осуществляется с учетом следующих принципов:
При проектировании структуры управления необходимо соблюдать следующее основное правило: вовлекать наименьшее число уровней управления и создавать кратчайшую цепь команд.
31. Нормирование оборотных средств
В соответствии с принципами организации разделяют ненормируемые и нормируемые оборотные средства. К первым относят отгруженную продукцию, находящуюся в пути, но не оплаченную. Ненормированными являются и оборотные средства в кассе или на расчетном счете. На них в большей степени оказывают воздействие внешние факторы, нежели непосредственно производственная и хозяйственная деятельность организации. К нормируемым относят все категории оборотных средств производства. Это, в частности, запасы, незавершенное производство, затраты предстоящих периодов, а также готовые товары на складе. Нормирование оборотных средств способствует решению двух основных задач. Во-первых, осуществляется постоянное поддержание соответствия между размером ресурсов предприятия и потребностью в них для обеспечения минимально необходимого запаса материальных ценностей. При этом следует понимать, что для каждой организации следует устанавливать такие показатели, чтобы при осуществлении обычной хозяйственной деятельности она не испытывала финансовых трудностей для обеспечения процесса реализации и производства.
Во-вторых, нормирование оборотных средств используется при управлении размерами запасов. В этом случае осуществляется стимулирование улучшений в хозяйственной деятельности, поиск дополнительных ресурсов и резервов, формируется грамотная комбинация форм снабжения и прочее. Нормирование оборотных средств по своей величине должно соответствовать действительной производственной потребности. Предприятие устанавливает минимальную, но при этом достаточную потребность. Каждая группа оборотных средств контролируется на каждом этапе движения, в связи с тем, что большие запасы требуют привлечения ресурсов с других целей, необходим учет, охрана, склад.
Заниженный норматив не позволит предприятию обеспечивать необходимые производственные запасы. Кроме того, организация не сможет своевременно расплачиваться с сотрудниками или поставщиками. Завышенный норматив способствует формированию значительных запасов. При этом происходит замораживание ресурсов, что приводит к потерям. Кроме того, сокращается уровень рентабельности, увеличиваются размеры выплат за повышение стоимости имущества организации. Нормирование оборотных средств представляет собой установление нормативов и норм по соответствующей группе ресурсов (средств). Существуют различные способы по осуществлению этой процедуры. Прежде чем начать перечислять методы нормирования, следует уточнить понятия нормы и норматива. В первом случае говорят об относительной величине. Норма соответствует минимальному запасу товарных материальных ценностей. Эта относительная величина экономически обоснована и устанавливается в днях. Нормативом называют минимально необходимую сумму финансовых средств. Они обеспечивают хозяйственную деятельность организации. Основные методы нормирования оборотных средств: Опытно-лабораторный. Отчетно-статистический. Аналитический. Прямого счета. Коэффициентный. Основным считается четвертый способ прямого счета по компонентам средств по отдельности. Базируется он на фактической потребности в ресурсах. Прочие приемы применяются в промышленности в качестве вспомогательных. Аналитический метод способствует установлению норматива по фактическому размеру средств в определенный период. При этом учитывается поправка на ненужные запасы и излишки, изменение условий снабжения и производства. Опытно-лабораторный способ представляет собой замеры расходов средств и объемов готового продукта в опытно-производственных и лабораторных условиях. Отчетно-статистический прием основывается на осуществлении анализа данных отчетности (оперативной или бухгалтерской) по фактическому расходу материалов на одну товарную единицу за предыдущий (базисный) период. Коэффициентный метод позволяет установить норматив на предстоящий период при помощи норматива за предыдущий период.
51.Функциональные стратегии
Стратегия деятельности предприятия разрабатывается и реализуется как единым целым субъектом рыночной экономики. Однако каждое предприятие является сложной многофункциональной системой, поэтому стратегию деятельности предприятия, которую иначе можно назвать генеральной стратегией, детализируют с помощью функциональных стратегий, которые отражают конкретные пути достижения специфических целей предприятия, стоящих перед его отдельными подразделениями и службами. Иначе эти стратегии можно назвать рабочими стратегиями. Каждая функциональная стратегия имеет определенный объект, на который она направлена. В этой связи могут разрабатываться следующие функциональные стратегии: