Организационные структуры управления

Иногда такую систему  называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя.

Дивизиональная (филиальная структура). Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности или географически.

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подсистем, а управляющие  производственными отделениями. Структурирование организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев: по видам выпускаемой продукции  или предоставляемых услуг (продуктовая  специализация), по ориентации на те или  иные группы потребителей (потребительская  специализация), по обслуживаемым территориям (территориальная или региональная специализация). Такой подход обеспечивает более тесную связь с потребителями  и рынком, существенно ускоряя  реакцию организации на изменения, происходящие во внешней среде.

Мировая практика показала: с введением дивизиональных принципов  структура управления организацией (и входящими в нее отделениями) в основе своей остается линейно-функциональной, но одновременно усиливается ее иерархичность, то есть управленческая вертикаль. В  результате существенно уменьшается  нагрузка на верхний эшелон управления, который сосредоточивается на стратегическом менеджменте организации в целом. В то же время отделения, обретающие оперативно-хозяйственную самостоятельность, начинают работать как «центры прибыли», активно использующие предоставленную  им свободу для повышения эффективности  своей деятельности.

И все же в целом структура  управления оказывается усложненной, прежде всего за счет промежуточных (средних) уровней менеджмента, созданных  для координации работы различных  отделений. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном счете  вело к росту затрат на содержание управленческого аппарата.[13]

Матричная структура (Приложение 4) характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один – линейный, другой – руководитель программы или направления).

Может быть охарактеризована как «решетчатая» организация, построенная  на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному  руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта (или целевой программы), с другой, – руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. При такой  организации руководитель проекта  взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членами проектной  группы и с другими работниками  функциональных подразделений, подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов (причем сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений – отделов, служб).

Переход к матричным структурам охватывает не всю организацию, а  лишь ее часть, причем успех здесь  в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными  качествами менеджеров и способны выступить  в проектной группе в роли лидеров. Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительны, что говорит об их эффективности, хотя система двойного (а в ряде случаев даже множественного) подчинения вызывает немало проблем с управлением  персоналом и его эффективным  использованием. Такая схема давно  применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в  фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную.

Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах – линейно-функциональная или матричная.[14]

Анализ достоинств и недостатков  структур управления позволяет найти  критерии их оптимального использования.

Линейно-функциональная система обеспечивает, начиная со второго уровня иерархии, деление задачи управления «по функциям». Штабы могут создаваться в центральных и других органах управления, образовывая штабную иерархию.

Эта структура управления характеризуется: высокой централизацией стратегических решений и децентрализацией оперативных; организацией директивных  связей по однолинейному принципу; преобладающим применением инструментов координации с технической поддержкой.

По идее штабы должны давать консультации и участвовать в  подготовке решений, но не давать конкретных директив. Однако вследствие своей  профессиональной компетентности их сотрудники часто оказывают сильное неформальное влияние на линейных руководителей. Если же они выполняют только рекомендательную функцию, то возникает риск, что их работа слабо влияет на ход производственных процессов.

Структура имеет следующие  преимущества: обеспечивает высокую  профессиональную специализацию сотрудников, позволяет точно определить места  принятия решений и необходимые  ресурсы (кадровые), способствует стандартизации, формализации и программированию процессов  управления.

Недостатки: образование  специфических для функциональных подразделений целей затрудняет горизонтальное согласование, структура  жестка и с трудом реагирует на изменения.

Дивизиональные структуры управления ориентируются на изделия, рынки сбыта, регионы.

При этом обеспечивается: относительно большая самостоятельность руководителей  дивизионов, организация директивных  связей по линейному принципу, относительно мощное использование инструмента  координации с технической поддержкой, быстрая реакция на изменения  рынка, освобождение высших руководителей  фирмы от оперативных и рутинных решений, снижение конфликтных ситуаций вследствие гомогенности целей в  дивизионе.

К числу недостатков этой структуры относят: относительно высокие  затраты на координацию ввиду  децентрализации вплоть до отдельного финансирования из бюджета и системы  расчетных цен, при децентрализации  теряются преимущества кооперации, что  часто требует централизации  выполнения отдельных функций (НИОКР, снабжение и т.д.).

Многомерные формы организации  и управления характеризуются применением  двух (матричная) или нескольких (тензорная) критериев разделения задач. Общими признаками этой организационной формы  являются: лимитированное пространство принятия решений инстанциями менеджмента, организация директивных связей по многолинейному принципу, большие  затраты на координацию между  инстанциями.

Можно различить структуры, ориентированные на производство и на проект. Структура, направленная на производство, не ограничена временными рамками. Здесь имеется функциональная область менеджмента (где находятся многие стабильные организационные решения) и менеджмент по изделию (горизонтальный срез, охватывающий все предприятия).

Проблемы такой организации  состоят: в регулировании задач, компетентности и ответственности  менеджеров по изделиям, в больших  затратах на координацию, в возможных  директивных конфликтах.

Структуры, направленные на проект, как правило, ограничены по срокам и характерны для сложных  и рисковых проектов.

Их проблемы состоят: в  конфликтах между инстанциями и  менеджерами проектов (противоречивые указания, ресурсные конфликты), неуверенности  менеджеров в реальности сроков выполнения задач по проектам.

Для предприятий (фирм), действующих  на международном рынке, может применяться  трехмерная (тензорная) структура управления: изделие – регион – функция. Проблемы такой структуры управления: конфликт из-за власти между представителями  нескольких инстанций; преобладающая  работа в группах и, следовательно, возможная задержка в принятии решений  и коллективная ответственность (безответственность).

Поэтому требуется однозначное  регулирование компетентности и  нормальные рабочие отношения между  партнерами.

1.2 Принципы построения организационных  структур управления

Основным принципом, определяющим специфику современного менеджмента, является принцип адаптивности фирм производителей к динамичным условиям рыночной среды во всем многообразии их проявлений. Реализация данного  принципа предусматривает, в первую очередь, адаптивность организационной  структуры к соответствующим  целям и задачам, системы управления.

Организационную структуру  следует рассматривать как один из формирующих элементов системы  управления находящейся в развитии и постоянно нуждающейся в  качественном совершенствовании, адекватном изменяющимся социально-экономическим  условиям, обновленным бизнес-стратегиям и перспективам производственно-рыночной деятельности.[15]

В последние годы наблюдается  активный процесс реорганизаций  управленческих структур как в крупных  межотраслевых комплексах, так и  в средних организациях, функционирующих  в пределах одной отрасли или рыночной сферы. Важнейшими факторами, детерминирующими подобную реорганизацию, являются: активизация инновационных процессов в различных областях деятельности; развитие предпринимательства, предполагающего конструктивное использование творческой инициативны членов коллективов предприятий и организаций; внедрение информационных технологий, видоизменяющих управленческий процесс; усиление конкуренции.

Трансформация организационных  структур на современном этапе осуществляется по следующим направлениям.

1. В принципах управления: изменение соотношения между  централизацией и децентрализацией  в управлении, вызванное изменениями  стратегических приоритетов, активизацией  или снижением уровня взаимодействия  между структурными подразделениями;  расширение программно-целевого  управления, предусматривающего консолидацию  ресурсов для развития наиболее  эффективных направлений производственно-рыночной  деятельности, а также наиболее  полное применение ресурсного  потенциала фирм-производителей; использование  концептуальных положений маркетинговой  парадигмы, нацеливающей управленческие  системы на решение рыночных  задач: удовлетворение потребительского  спроса, укрепление конкурентных  позиций, интеграцию в рыночную  среду, формирование систем продвижения  продукции, применение методов  воспроизводства спроса и др.

2. В аппарате управления: перегруппировка подразделений  и изменение внутренних взаимосвязей; выделение в самостоятельные  хозяйственные подразделения программно-целевых  проектных групп; выделение подразделений,  специализирующихся на инновационной  деятельности; изменение характера  межфирменных связей, участия в  акционерном капитале, развития  рыночной кооперации и неформальных  взаимоотношений между бизнес-партнерами; перестройка научно-производственных  комплексов в наукоемких отраслях; выделение дополнительных промежуточных  управленческих звеньев специализированных  подразделений, курирующих производственные  объекты, в работе которых наблюдаются  определенные проблемы.

3. В функциях управления: усиление роли стратегического  планирования и прогнозирования,  отражающихся на долгосрочной  экономической и.научно-технической  политики; развитие экономического  анализа и информационного обеспечения  управленческой деятельности; внедрение  системы контроллинга и мониторинга  конечных и промежуточных результатов;  появление новых задач в области  управления персоналом; привлечение  работников к участию в акционерном  капитале; развитие маркетинговой  деятельности и придание ей  более высокого управленческого  статуса; выделение функции организации  внешних коммуникаций; усиление  роли психологических методов  управления.

4. В хозяйственной деятельности: изменение технологических процессов  на основе внедрения новейших  достижений научно-технического  прогресса; углубление межфирменного  сотрудничества в части специализации  и кооперирования производства, инновационной сфере, наукоемких  отраслях, области разработки природных  ресурсов и т.д.; развитие современных  предприятий.[16]

Укрупненная типология организационных  структур предполагает выделение трех их типов, соответствующих определенному  принципу структуризации. Используя  принцип структуризации по направлениям продуктового (товарного) ассортимента, может быть выстроена структура, отражающая процесс специализации производственных подразделений. В ней представлены самостоятельные хозяйственные подразделения, ориентированные на производство и сбыт конкретных видов продукции. При этом осуществляется передача управленческих функций и полномочий руководителям подразделений, прерогативой которых является агрегирование производственных процессов и процессов, связанных с реализацией произведенной продукции конечным потребителям. Функциональные подразделения относительно автономны, но поддерживают тесные контакты с соответствующими центральными службами, что обеспечивает координацию их деятельности и поддержание взаимосвязи с единой политикой фирмы.

Данный тип организационной  структуры характерен для крупных  диверсифицированных компаний, реализующих  отдельные виды продукции на различных  рынках. К ее преимуществам следует  отнести возможность концентрации усилий на конкретных направлениях производственной деятельности и соответствующей  централизации управленческих действий. В качестве недостатка нужно отметить отсутствие механизмов использования  знаний и опыта специалистов, владеющих  управленческими наавыками применительно  к условиям отдельных рынков, регионов, стран, а также трудности в  координации деятельности подразделений  по вопросам планирования инвестиций на уровне регионов и стран.

Принцип структуризации по региональным направлениям позволяет распределять управленческие функции и ответственность  между подразделениями, ориентированными на различные территориальные составляющие внутреннего и внешнего рынков.

Проблема совершенствования  организационной структуры управления предполагает уточнение функций  подразделений, определение прав и  обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь  является повышение эффективности  управления.[17]