- командно-бюрократический централизм
как в товарном, отраслевом (ведомственном),
так и территориальном (филиальном, региональном)
управлении;
- недостаточная гибкость и восприимчивость
к изменениям, вызванным научно-техническим
и социальным прогрессом;
- затратный принцип мотивации экономического
и социального развития, при котором поощрялись
не конечные результаты – готовый продукт, объект, прибыль, – а освоенные суммы затрат (в современном варианте экстенсивного управления этот принцип отходит на второй план или модернизируется);
- административно-правовые (командно-директивные)
методы управления превалируют над экономическими и коллегиальными, что способствует развитию бюрократизма и формализма в управлении;
- слабая адаптация организационных структур к меняющимся условиям производства, управления, новым организационным отношениям;
- отсутствует механизм замены морально
стареющих или уже устаревших организационных
структур управления как на производстве,
так и в государственных органах.
Особенности функционирования
организационных структур управления
интенсивного, рыночного типа заключаются
в следующем.
Одним из основополагающих
принципов построения организационных
структур является принцип выделенной
компетенции. Суть этого принципа состоит
в наделении каждого субъекта управления
точно очерченными функциями, которые
закрепляются за ним в соответствии с
Положением о нем. При этом для реализации
этого принципа необходимо указанный
орган наделить соответствующими объемами
ресурсов и другими источниками управленческой
деятельности.
Линейная структура – наиболее
стройная, формально определенная, использует
четкую систему взаимных связей, в ней
ясно выражена ответственность, она гарантирует
быстроту реакции на прямой приказ. Но
она наименее гибкая и наименее рыночная.
Полнота власти на любом уровне не позволяет
тем не менее эффективно решать функциональные
проблемы.
Если линейная структура сочетает
иерархический принцип с расширением
числа звеньев "снизу вверх", то она
называется пирамидальной. В такой структуре
с новым качеством воплощается принцип
единоначалия, где он обогащается градациями
ценностей и компетентности.
Уже в рамках пирамидальной
структуры организация находит возможности
разнообразить свое строение. Первый признак,
по которому могут формироваться различные
организационные структуры, – разделение
рабочих функций, специализация труда
по функциональным линиям. Относительная
равноправность этих линий дала возможность
характеризовать такие структуры, как
горизонтально-функциональные. Отделение
управления от исполнительской работы
придает таким структурам вертикальное
строение, а разделение полномочий, ответственности,
масштабов контроля предполагает возникновение
многоуровневых иерархических структур.
Малое или большое количество звеньев,
находящихся на каждом уровне иерархически
организованного управления, дает основания
выделять "высокие" и "плоские"
структуры.
Базовая структура может быть
ориентирована на иной принцип разделения
труда и ответственности, в частности,
по географическим или отраслевым зонам
влияния и работы сотрудников, отдельных
групп. Такая структура применяется диверсифицированными
фирмами с широким ассортиментом, разнообразием
специфичных условий сбыта и использования
товаров. Она целесообразна, если особые
черты заложены в товарах, их специфике.
Товарная (продуктовая) структура быстро
реагирует на потребности рынка, но требует
больших кадровых расходов в связи с дублированием
функций.
Дивизиональная структура.
В центре внимания организации с такой
структурой, каждого ее дивизиона – покупатели
из конкретного сегмента рынка, их проблемы
и потребности. Структура предпочтительна
при большом разнообразии требований,
стилей поведения и покупок различных
целевых групп покупателей: отраслей промышленности,
клиентов разного возраста, с различными
условиями и стилями жизни и др.
Требования современности,
функционирование организации в сложном
и многомерном мире не позволяют фирмам
останавливаться на таких рафинированных
однофакторных структурах. В большинстве
случаев на практике используются так
называемые комбинированные организационные
структуры, использующие одновременно
два или даже больше признаков разделения
труда: по функциям и товарам, по функциям
и рынкам, функциям и регионам или по товарам
и регионам. Подобные структуры позволяют
организации лучше адаптироваться к многофакторным
ситуациям. Правда, это означает переход
от относительно "плоских" к более
"высоким", а следовательно, и к более
сложным структурам.
Все перечисленные выше типы
организационных структур страдают недостаточной
гибкостью. Каждая из них предполагает
четко установленные связи подчиненности
и прохождения информации, причем действуют
в организациях с относительно стабильными
условиями деятельности и эволюционным
путем развития.
4 Достоинства и недостатки
централизации управления
Рассмотрим достоинства и недостатки
централизации управления.
Обычно под централизацией принято понимать
концентрацию (сосредоточение) властных
функций принятия управленческих решений
на верхнем иерархическом уровне руководства
организацией. Централизация позволяет
более эффективно осуществлять координацию
и контроль деятельности структурных
подразделений по реализации стратегической
политики организации в целом.
Кроме того, централизация управления
позволяет эффективно использовать технико-технологические,
материальные и кадровые ресурсы, необходимые
для решения целей организации.
Помимо изложенных преимуществ, централизация
управления имеет и свои недостатки. Так,
к недостаткам относятся:
- подавление творческой инициативы персонала
в решении производственных задач организации;
- снижение оперативности управления;
- снижение возможностей адаптации персонала
к новым условиям производства и работы.
5 Требования, предъявляемые
к управленческому решению
Рассматривая процесс принятия
решений как последовательность двух
взаимосвязанных, но в то же время самостоятельных
стадий – разработки решения и его реализации
– необходимо отметить в соответствии
с этим две модификации управленческого
решения: теоретически найденного и практически
реализованного. По отношению к первому
следует применять понятие «качество»,
а ко второму – эффективность. Таким образом,
качество управленческого решения возможно
и необходимо оценивать еще на стадии
его принятия, не дожидаясь получения
фактического результата, используя для
этого совокупность характеристик, выражающих
основные требования к решению. Другими
словами, качество управленческого решения
– это степень соответствия параметров
выбранной альтернативы решения определенной
системе характеристик, удовлетворяющая
его разработчиков и потребителей и обеспечивающая
возможность эффективной реализации.
К числу таких характеристик следует отнести:
- научную обоснованность;
- своевременность;
- непротиворечивость;
- адаптивность;
- реальность.
Научная обоснованность решения
определяется прежде всего степенью учета
как закономерностей функционирования
и развития объекта управления, так и тенденций
развития экономики и общества в целом.
Другим важнейшим фактором, обусловливающим
научную обоснованность управленческого
решения, является компетентность лица,
принимающего решение (ЛИР). Менеджер может
быть компетентным и в состоянии принять
высококачественное решение, а также реализовать
его эффективно лишь в том случае, если
он обладает специальными знаниями в той
области деятельности, которой руководит.
Решение будет компетентным, если в нем
достаточно полно отражены цели и задачи
управления конкретным объектом в сочетании
со знанием природы и специфики этого
объекта, а также тенденций его развития
во взаимодействии с окружающей средой.
Кроме того, знание
дела, конкретного объекта и решаемой
проблемы должно дополняться знанием
менеджмента и, в частности, теории принятия
решений.
Обоснованным может быть лишь
то решение, которое принято на основе
достоверной, систематизированной и научно
обработанной информации, что достигается
использованием научных методов разработки
и оптимизации решений.
Таким образом, научная обоснованность
решения обеспечивается следующими основными
факторами:
- учетом требований объективных экономических
законов и закономерностей;
- знанием и использованием тенденций развития
объекта управления;
- наличием полной, достоверной и научно
обработанной информации;
- наличием специальных знаний,
образования и квалификации
у ЛПР;
- знанием и применением ЛПР основных рекомендаций
менеджмента и теории принятия решений.
Научная обоснованность управленческого
решения требует универсальности познаний
ЛПР, что связано с нарастающей сложностью
и все более комплексным характером решаемых
проблем и последствий принимаемых решений.
Очевидно, что удовлетворение этого требования
приводит к все более широкому распространению
коллегиальных форм принятия решений.
Непротиворечивость. Единство
управления современными сложными организациями,
осуществляемого глубоко специализированным
аппаратом, не может достигаться иначе,
чем последовательностью взаимодополняющих,
непротиворечивых частных решений, носящих
целеполагающий, организующий, мотивирующий,
контролирующий и регулирующий характер.
То, чем в действительности руководствуются
исполнители, обычно есть их обобщенное
представление о решениях, заданиях, инструкциях
и нормативах, доведенных до них разными
органами управления и менеджерами и в
разное время.
Положение осложняется
тем, что прогнозные сценарии развития
объекта управления, как правило, отсутствуют,
и аппарат управления реагирует только
на текущие проблемы. Кроме того, каждый
менеджер, принимая решение, преследует
и свои собственные цели и интересы, что
требует оценки каждого из разрабатываемых
решений с позиции интересов организации
в целом. Все это свидетельствует об огромной
важности непротиворечивости и согласованности
управленческих решений. При этом следует
различать внутреннюю непротиворечивость
решения, под которой понимается соответствие
целей и средств их достижения, а также
соответствие сложности решаемой проблемы
и методов разработки решения, и непротиворечивость
внешнюю – преемственность решений, их
соответствие стратегии, целям организации
и ранее принятым решениям (действия, необходимые
для реализации одного решения, не должны
мешать выполнению других). Достижение
сочетания этих двух условий и обеспечивает
согласованность и непротиворечивость
управленческого решения.
Своевременность. Качество
решения многих проблем очень часто определяется
его своевременностью. Даже оптимальное
решение, рассчитанное на получение наибольшего
экономического эффекта, может оказаться
бесполезным, если будет принято поздно.
Более того, оно может даже принести определенный
ущерб. Таким образом, фактор времени оказывает
существенное влияние на содержание управленческого
решения.
Адаптивность. Фактор времени,
существенно влияющий на процесс принятия
решений, диктует необходимость выполнения
еще одного условия, определяющего качество
управленческого решения, - адаптивности.
Не следует забывать, что решение всегда
носит временный характер. Срок его эффективного
действия может быть принят равным периоду
относительной стабильности проблемной
ситуации, на разрешение которой оно направлено,
и за пределами этого периода решение
может превратиться в свою противоположность
– не способствовать разрешению проблемы,
а обострять ее. В связи с этим окончательное
разрешение проблемы «раз и навсегда»
не представляется возможными
Реальность. Решение должно
разрабатываться и приниматься с учетом
объективных возможностей организации,
ее потенциала. Другими словами, материальные
возможности, ресурсы организации должны
быть достаточны для эффективной реализации
выбранной альтернативы.
Итак, управленческое решение
может считаться качественным, если оно
отвечает всем перечисленным выше требованиям.
Причем речь идет именно о системе условий,
поскольку несоблюдение хотя бы одного
из них приводит к дефектам качества решения
и, следовательно, к потере эффективности,
трудностям или даже невозможности его
реализации.
6 Этапы, включающие
в себя процесс контроля
Процесс контроля состоит
из нескольких этапов:
1. Определяются параметры
функционирования и развития организации,
которые необходимо контролировать и
источники информации о них. Параметры
имеют вид стандартов и нормативов, отражающих
заложенные в планы задачи. Речь может
идти о нормативах расходования материальных
ресурсов на единицу продукции или объем
работ, нормах денежных затрат, показателях
эффективности, сроках выполнения или
продолжительности работ и т.п. К нормативам
предъявляются такие требования как научная
обоснованность, гибкость (способность
изменяться в соответствии с новыми условиями);
надежность; выполнимость в нормальной
ситуации (слишком высокие нормативы пугают,
а слишком низкие – расхолаживают); адекватность
отражения реальных процессов. Соответствие
этим требованиям позволяет нормативам
служить критериями оценки подразделений
и отдельных лиц.