Кроме того, в хозяйственной
практике нормативы используются для
распределения работы между исполнителями,
внешних сопоставлений, определение кандидатур
на выдвижение.
Не все, что нужно контролировать,
удается выразить в количественных показателях,
например, морально-психологический климат
в коллективе, что усложняет процесс контроля.
Но в ряде случаев его можно осуществить
и без показателей, ориентируясь, скажем,
на различные реакции людей.
2. Создается модель
управления организацией, на которой отражаются
потоки ресурсов, информации, места образования
промежуточных и конечных результатов,
являющиеся наиболее подходящими местами
для наблюдений – так называемыми «точками
контроля».
3. Этот этап заключается
в получении информации о состоянии и
результатах функционирования объекта.
Получение информации – самый трудоемкий
и дорогостоящий элемент контроля. На
его долю приходится основная часть затрат,
величина которых зачастую и определяет,
стоит заниматься контролем или нет. Ведь
его задача состоит, прежде всего, в поиске
путей сокращения расходов, а не в их увеличении.
Информация, предназначенная для нужд
контроля, должна быть современной и точной,
позволять принимать обоснованные решения
о том, как действовать в конкретной ситуации.
Источниками этой информации являются
постоянные целевые наблюдения, текущие
статистические данные общего характера,
оперативные сообщения, бухгалтерская
отчетность, опросы общественного мнения,
итоговые отчеты, специальные аналитические
обзоры и т.д.
Сопоставление информации
с нормативами позволяет определить, существуют
ли отклонения от стандартов, насколько
они находятся в пределах допустимого,
и не пора ли осуществлять корректирующие
действия. Высшее руководство устанавливает
масштаб допустимых отклонений от стандартной
деятельности, в пределах которого они
не должны вызывать тревоги.
Практика контроля
и оценки отклонений лежит в основе специального
метода управления – так называемого
«управления по отклонениям».
4. Состоит в корректировке
деятельности организации, модификаций
целей, пересмотре планов, перераспределения
заданий, совершенствовании технологии
производства и управления. Корректировка
может быть осуществлена путем улучшения
значения объекта, совершенствования
управления или технологических процессов.
Но к этому нужно относиться весьма осторожно.
Если дела в организации идут неплохо
и поставленные цели в основном достигаются,
лучше не вносить в ее деятельность лишних
изменений, поскольку отклонения далеко
не всегда нарушают нормальный ход работы
и могут не влиять на конечные результаты.
На практике существует
два варианта корректирующих действий.
Первый заключается в устранении причин,
порождающих отклонения, их ликвидации
или нейтрализации; второй – в изменении
стандартов.
7 Сущность
«Локхидской» модели охвата контролем
Применение модели
охвата контролем. Известно, что сокращение
числа лиц, подчиненных одному руководителю
(т.е. сужение охвата контролем), порождает
структуру управления, представляющую
собой высокую пирамиду с узким основанием.
Если организации присущ большой охват
контролем, она принимает форму «плоской»
колоколообразной структуры. В литературе
описана «модель охвата контролем», разработанная
и использованная при формировании организационной
структуры управления ракетно-космической
компанией «Локхид» (США). Разработчики
модели пришли к выводу, что следует рассматривать
семь переменных при исследовании охвата
контролем:
- сходство функций;
- географическую близость подчиненных;
- сложность функций;
- руководство и контроль, требуемые подчиненными;
- координацию деятельности подчиненных;
- планирование необходимых значений
сложности и времени;
- помощь, получаемую от руководителя
организации.
Когда важнейшие переменные
взаимоотношений «руководитель-подчиненный»
определены, каждому элементу модели придается
определенный вес. Взвешивание отражает
значимость каждого из факторов контроля.
Локхидская модель
сосредоточивает внимание на важных организационных
переменных, которые в значительной мере
влияют на охват контролем. Такой подход
заставляет руководителей принимать во
внимание такие факторы, как координация,
контроль и однородность функций при оценке
докладов подчиненных. Следует отметить,
что каждая организация должна самостоятельно
разрабатывать модель охвата контролем.
Широкий охват контролем может быть очень
эффективен в ряде случаев, таких, как
использование высокообразованной рабочей
силы, а узкий охват контролем – когда
подчиненные не получили соответствующей
подготовки для выполнения работы.
С учетом рационального
охвата контролем и в интересах достижения
эффективной координации и управления
всеми видами деятельности организация
подразделяется на соответствующие структурные
блоки (департаменты, отделы, службы). Такой
подход к формированию организационной
структуры называется департаментализацией.
В зависимости от признаков и критериев
разделения организации на блоки принято
различать: функциональную, территориальную,
производственную, проектную и смешанную
департаментализацию.
8 Миссия и философия фирмы
это одно и тоже?
Существует широкое и узкое понимание
миссии. В случае широкого понимания миссия
рассматривается как определение философии
и предназначения, смысла существования
организации. Философия организации определяет
ценности, верования и принципы, в соответствии
с которыми организация собирается действовать.
Философия организации редко меняется
– она не должна зависеть от текущего
состояния организации, форм и методов
ее работы. Философия выражает устремления
в будущее, показывая, на что будут направляться
усилия и какие ценности будут при этом
приоритетными. Предназначение определяет
действия, которые организация намеревается
осуществить.
В качестве примера философии организации
можно привести формулировку компании
"Форд" – как предоставление людям
дешевого транспорта. В ней четко обозначена
область деятельности компании – транспорт,
потребители продукции – люди как все
населения, а термин "дешевый" ориентирован
на широкий круг потребителей. Такая формулировка
философии способна оказать решающее
значение на стратегию и тактику компании
и решающую поддержку общественности.
В том случае, если имеется узкое понимание
миссии, она рассматривается как формулировка
того, зачем существует организация. В
ней обычно детализируется статус предприятия,
декларируются принципы его работы, заявления
и намерения руководства, дается определение
самых важных характеристик организации.
Центральным моментом миссии является
ответ на вопрос – какова главная цель
организации? Поэтому на первом месте
должны стоять интересы, ожидания и ценности
потребителей, причем не только в настоящее
время, но на будущее. Поэтому в миссии
не принято указывать прибыль – это и
так ясно, ни одна организация не будет
работать себе в убыток. Включение получения
прибыли может существенно ограничить
спектр рассматриваемых возможностей
и направлений развития.
Поскольку направленность на достижение
определенной цели есть сущность организации,
оно отражает смысл объединения в ней
различных людей, то в миссии должны быть
определены интересы этих людей.
Интересы которые учтены при определении
миссии:
- Собственников организации, создающих,
приводящих в действие и развивающих организацию
для того, чтобы за счет присвоения результатов
своей деятельности решать свои жизненные
проблемы;
- Сотрудников организации, своим трудом
непосредственно обеспечивающих деятельность
организации, создание и реализацию продукции
или услуг, получающих от организации
за свой труд компенсацию и решающие за
этот счет свои жизненные проблемы;
- Покупателей продукта или услуг организации,
отдающих ей свои деньги в обмен на продукт,
предлагаемый организацией и удовлетворяющие
с помощью этого продукта свои потребности;
- Деловых партнеров организации, находящихся
с ней в формальных и неформальных отношениях,
оказывающих организации коммерческие
и некоммерческие услуги и получающих
аналогичные со стороны организации;
- Местного сообщества, находящегося с
организацией во взаимодействии. Это
взаимодействие проявляется в экономическом,
социальном, политическом и др. влияниях
сообщества и организации;
- Общества в целом, в первую очередь в
лице государственных институтов, взаимодействующих
с организацией в политический, правовой,
экономической и других сферах, получающих
от организации часть создаваемого ее
богатства для обеспечения всех слоев
населения.
Миссия организации в большей или меньшей
степени должна отражать интересы всех
перечисленных субъектов, иначе могут
возникнуть разногласия между потребителем
и производителем.
Миссия может служить в качестве критерия,
по которым члены организации и наблюдатели
извне могут оценить, насколько успешно
работает организация, т. е. определить
ее эффективность.
Итак, для чего же формулируется миссия,
что она дает для деятельности организации?
Во-первых, миссия дает общее представление
о том, что собой представляет организация,
к чему она стремится, какие средства готова
использовать в своей деятельности - для
информации тех, кто имеет с ней дело во
внешней среде.
Во-вторых, миссия способствует формированию
внутренней среды организации, ее "единого
духа".
В-третьих, миссия создает возможность
для более эффективного управления организацией
в силу того, что она является базой для
установления целей организации и помогает
выработать стратегию деятельности, устанавливая
направленность и допустимые границы
ее существования. Кроме того, миссия обеспечивает
стандарты деятельности и расширяет для
работника смысл и содержание его работы,
позволяя применять более широкий спектр
мотивационных приемов.
С формулированием миссии могут возникнуть
определенные проблемы. Смещение целей
чаще всего происходит на уровне миссии.
Организация заменяет свое узаконенное
или официально признанное предназначение
на другое, для которого она не создавалась
и не должна ради этой цели работать. Самая
легкая и наиболее частая форма смещения
происходит, когда организация изменяет
приоритет целей и средств так, что средства
становятся целью и наоборот. Часто целью
становится сама организация. Однако,
организация – инструмент, она создается
для обслуживания целей. Но в процессе
функционирования организации формируются
группы людей, которые более заинтересованы
в сохранении организации как таковой,
чем в реализации ее целей.
9 Объяснить закон
самоорганизации. Примеры его действия.
Законы самоорганизации. Самоорганизация
– это способность сохранения целостности
в процессе развития и функционирования.
Дедуктивный способ познания раскрывает
законы самоорганизации в косной и живой
природе и, естественно, законы бессознательного.
Это одни и те же законы. Они основа естественной
нормативности мышления и деятельности.
Например, базовые понятия самоорганизации:
естественность, целостность, всеобщая
взаимосвязь, открытые системы, нелинейность,
неравновесность, самоприменимость, бифуркационность,
эмерджентость (спонтанность) можно увидеть
на примере законов обучения. Более того,
они смоделированы в диагностической
программе Камертон. Как эффекты самоорганизации
они изучаются в синергетике. «Непризнание
дедуктивного способа познания приносит
больше вреда ( недополученная польза),
чем объявление в прошлом кибернетики
лженаукой».
Выполнение различных видов
мыслительной и практических видов деятельности
на уровне индивида и группы возможно
при наличии информационного обмена между
имеющимися представлениями. В представлениях
аккумулируется теоретический практический
опыт с помощью внутренней логической
структуры представлений.
В их структуре заложено целостное
представление об объекте, его взаимосвязях
и развитии. Достижение целостности представлений
об объекте, предмете познания и, организация
по той же логической структуре деятельности,
возможно с помощью дедуктивного способа
познания на основе троичных взаимодействий.
В качестве объекта также могут
выступать виды мыслительной и практической
деятельности, функционирование каких-то
отдельных процессов. Таким образом, с
помощью законов самоорганизации мы получаем
возможность моделировать целостное представление
об объекте и его развитии через большое
количество взаимосвязанных представлений
с учетом целей мыслительной или практической
деятельности.
10 Основные
формы связей по горизонтали. Прямой контакт
Важной характеристикой структуры
управления являются функциональные,
информационные, материальные и иные связи.
Взаимосвязи между элементами структуры
(работниками, органами, структурными
подразделениями) могут быть двух типов:
вертикальные и горизонтальные.
Вертикальные – это связи подчинения
и руководства, горизонтальные – связи
кооперации, взаимодействия равноправных
элементов.
Горизонтальные связи – это
связи между различными подразделениями
организации, прямо не подчиненными друг
другу. Их необходимость видится в совместной,
согласованной работе специализированных
элементов структуры внутри организации.
Наделение полномочиями низших
уровней в ряде случаев возможно и при
вертикальных связях, поскольку ресурсы
закреплены в отдельности за каждым производственным
подразделением, которое нередко при решении
проблем не нуждается в информации о других
подразделениях. Однако если передача
полномочий низшим уровням осуществляется
без закрепления соответствующих ресурсов,
то требуется развитие горизонтальных
связей. Это необходимо для получения
всей информации, относящейся к общим
ресурсам и возможностям их использования.
В ряде случаев для налаживания
горизонтальных связей используются так
называемые неформальные процессы, улучшающие
деятельность формально спроектированной
структуры. Эти процессы необходимы и
неизбежны. Вот почему организации должны
быть спроектированы таким образом, чтобы
не препятствовать самопроизвольному
возникновению этих процессов, а в ряде
случаев и способствовать их развитию.