Роль бизнес – процессов в функционировании журнала «Magazine»

В итоге описание бизнес-процесса представляет собой иерархически упорядоченный набор DFD и WFD схем, в котором схемы верхнего уровня ссылаются на схемы нижнего уровня. При этом схемы DFD, используемые на более высоких уровнях декомпозируются или ссылаются на схемы DFD и WFD. Cхемы WFD, используемые на более низких уровнях декомпозируются или ссылаются только на схемы WFD

Рисунок 1.10  «Декомпозиция бизнес-процесса»

 

Построение диаграммы потоков работ - WFD

При описании бизнес-процессов нижнего уровня используются немного другие процессные схемы, под названием WFD - Work Flow Diagram, что переводится как диаграмма потоков работ. На этой схеме появляются дополнительные объекты, с помощью которых описывается процесс: логические операторы, события начала и окончания процесса, а также элементы, показывающие временные задержки (рис. 1.11).

С помощью логических операторов, которые еще называют блоками принятия решений, показывают альтернативы, которые происходят в процессе, показывается в каких случаях процесс протекает по одной технологии, а в каких случаях по другой. Например, с помощью данных элементов можно описать ситуацию, когда договор стоимость которого меньше определенной суммы согласуется одной группой сотрудников, а договор с большей стоимостью согласуется по более сложной технологии, в цепочки которой участвуют большее количество сотрудников.

С помощью событий начала и окончания процесса показывается, когда процесса начинается и когда заканчивается. Для жестко формализованных бизнес-процессов, например, таких, как бюджетирование, в качестве событий может выступать время.

В случаях, когда описание бизнес-процесса проводится с целью его дальнейшей временной оптимизации, используют элементы задержки времени, которые показывают места, в которых между последовательно выполняемыми работами имеется временной разрыв. В данном случае последующая работа начинается только через некоторое время после завершения предшествующей.

В классическом подходе WFD на данной схеме не показывают документы, так эти схемы используются для описания процессов нижнего уровня, которые содержат детальные работы, и по названию которых понятно, что является входом и что является выходом.

Рисунок 1.11  «Диаграмма потоков работ – WFD»[2]

 

Отличительной особенностью WFD - диаграммы является то, что стрелки между операциями бизнес-процесса обозначают не потоки объектов (информационные и материальные), а потоки или временную последовательность выполнения работ. [7, с. 223]

Итак с помощью двух классических схем DFD и WFD можно описать подробно все бизнес-процессы компании.

 

1.3 Классификация бизнес-процессов

 

Бизнес-процессы имеют ряд классификаций построенных исходя из рассмотрения этого сложного явления под различными углами зрения.

1. Классификация бизнес-процессов в зависимости от их места в организационной структуре компании.

• горизонтальные процессы – процессы, отражающие взаимодействие по горизонтали;
• индивидуальные горизонтальные процессы – процессы, выполняемые отдельными работниками (организационными единицами);
• межфункциональные горизонтальные процессы – процессы, выполняемые многими работниками (организационными единицами);
• вертикальные процессы – процессы, отражающие взаимодействие работников (организационных единиц) по вертикали;
• интегрированные процессы – процессы, отображающие взаимодействие участников процессов по вертикали и по горизонтали.

2. Классификация бизнес-процессов в зависимости от степени их сложности.

• монопроцессы – односложные процессы;
• вложенные процессы - монопроцессы, входящие в состав более сложного процесса (макропроцесса);
• связанные процессы – выделенные и последовательно реализуемые по определенному алгоритму монопроцессы.

3. Классификация бизнес-процессов в зависимости от их предназначения:

• основные бизнес-процессы – горизонтальные бизнес-процессы, обеспечивающие выполнение реальных операционных задач, связанных с созданием продукта и реализацию его клиенту; - это процессы, операции которых имеют прямое отношение к продукту предприятия и тем самым влияют на создание добавленной стоимости;
• поддерживающие бизнес–процессы – горизонтальные бизнес-процессы, обеспечивающие исполнение основных процессов, они не имеют непосредственного отношения к производимым товарам и услугам, однако, без них невозможно выполнение операций по созданию добавленной стоимости;
• бизнес-процессы управления – вертикальные бизнес-процессы, обеспечивающие управление деятельностью компании, основными и поддерживающими бизнес-процессами. Это процессы формирования стратегии, планирования бизнеса и контроля.[24]

4. Классификация бизнес-процессов в зависимости от их места в иерархии целей организации:

• бизнес-процессы верхнего уровня – процессы, направленные на реализацию стратегических целей компании, наиболее значимые для компании;
• бизнес-процессы среднего уровня – бизнес-процессы, направленные на реализацию тактических целей;
• бизнес-процессы нижнего уровня бизнес-процессы, направленные на реализацию оперативных целей.

5. Классификация бизнес-процессов в зависимости от степени их детализации:

• макропроцессы – укрупненные бизнес-процессы имеющие степень детализации необходимую чтобы описать бизнес-процессы верхнего уровня;
• субпроцессы – бизнес-процессы имеющие степень детализации необходимую для описания бизнес-процессов среднего уровня;
• микропроцессы – бизнес-процессы, имеющие предельно максимальную степень детализации, используются для описания бизнес-процессов нижнего уровня.

6. Классификация бизнес-процессов в рамках основных составляющих сбалансированной системы показателей:

• финансовые бизнес-процессы;
• клиентские бизнес-процессы;
• бизнес – процессы производства;
• бизнес-процессы развития, обучения и роста.

7. Классификация бизнес-процессов по охвату функциональных областей:

• управление финансами;
• управления персоналом;
• управление логистикой;
• и др.[16, с. 10]

 

2 Подходы к определению бизнес-процессов

 

2.1 Процессный подход

 

Существует ряд дискуссий о современном понимании процессного подхода к управлению предприятием. Первое понимание процессного подхода основано на комплексном, системном рассмотрении деятельности организации как совокупности процессов, разработке системы управления процессами с использованием принципов ISO серии 9000:2000.

Второе понимание процессного подхода базируется на выделении в организации «сквозных» процессов, их описании и последующей реорганизации.

Ниже приводится описание каждого из этих двух подходов.[18]

Подход 1: предприятие как сеть процессов.

Первый подход мы условно назовем «полным». Более правильно, вероятно, назвать его системным подходом к выделению процессов предприятия (как этого требует ISO 9001:2000). Рассматриваемый подход базируется на следующих четырех основных положениях:

1. Определение процессного и системного подходов применительно к организации;

2. Определение процесса (бизнес-процесса) организации;

3. Понимание шагов, необходимых для внедрения процессного подхода в организации;

4. Определение сети (системы) взаимосвязанных процессов организации.

Очень важно дать концептуальное определение процесса. По существу, на основе правильного определения можно построить фундамент системы процессного управления предприятием. Мы определяем процесс как устойчивую, целенаправленную совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя.

Понятие сети или системы процессов определить довольно трудно. Дело в том, что любая деятельность может рассматриваться на разном уровне детализации. Например, деятельность предприятия в целом можно рассматривать как процесс, и это не будет противоречить приведенному выше определению. В тоже время, оформление накладной так же может рассматриваться в качестве процесса. Чтобы не вводить сложных, искусственных определений типа: «макропроцесс», «бизнес-процесс», «субпроцесс» и т.п., мы определяем сеть процессов предприятия следующим образом: сеть процессов - это совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих процессов предприятия, включающих в себя все виды деятельности, осуществляемые на предприятии. Таким образом, при использовании данного определения сети (системы) процессов не важно, сколько процессов выделено на предприятии. Важно, что вся деятельность, без исключения рассматривается в виде процессов.

Применение для управления деятельностью и ресурсами организации системы взаимосвязанных процессов, может называться «процессным подходом». Необходимо описать шаги, выполнение которых обеспечивает внедрение системы процессного управления. Согласно п. 4.1 ISO 9001:2000 организация должна:

a) выявить процессы, необходимые для системы менеджмента качества, и их применения внутри организации,

b) определить последовательность этих процессов и их взаимосвязь,

c) определить критерии и методы, необходимые для обеспечения уверенности в том, что как сами эти процессы, так и управление ими результативны,

d) обеспечить уверенность в наличии ресурсов и информации, необходимых для поддержки хода реализации этих процессов и их мониторинга,

e) наблюдать, измерять и осуществлять анализ этих процессов, а также

f) реализовывать мероприятия, необходимые для достижения запланированных результатов и постоянного улучшения этих процессов.[6]

Из пункта «а» мы предложили бы убрать слово «качество». Дело в том, что в рамках системы процессного управления должны рассматриваться все процессы предприятия, причем реальные процессы, а не искусственно обособленные от деятельности, как например: «процесс менеджмента процесса менеджмента качества», «процесс хранения печати организации» и т.п.

«Реальность» процессов достигается путем привязки сети (системы) процессов к функциональным подразделениям предприятия.

Рисунок 2.1 «Сеть (система) процессов предприятия»

 

Противопоставление т.н. «функциональной» и т.н. «процессной» организации, на наш взгляд, является некорректным. Неправильно было бы утверждать, что в иерархически построенной организации нет процессов. Они есть в любой организации. Кроме того, если предприятие успешно осуществляет деятельность, присутствует на рынке, то это значит, что его процессы в достаточной степени результативны и эффективны. Вопрос лишь в том, обеспечит ли существующая система управления устойчивое, в заданной владельцами степени рентабельное функционирование предприятия в определенной перспективе. Если нет, то нужно что-то менять, причем в первую очередь в системе управления. Процессный подход в данном случае является базовым средством в наборе важнейших инструментов, которые может использовать руководитель, планируя реорганизацию системы управления.[4, с. 134]

Привязав процессы к функциональным подразделениям, мы добиваемся следующего:

1) Однозначного определения границ процессов (по входам/выходам, выполняемым функциям подразделений);

2) Однозначного определения взаимодействия процессов в рамках сети (системы) процессов предприятия;

3) Однозначного определения владельцев процессов, отвечающих за результативность и эффективность каждого процесса.

Многие из тех, кто впервые знакомятся с указанным выше пониманием сети процессов, обычно негативно ее (сеть) воспринимают. С их точки зрения, в этом случае мы проповедуем тот же самый функциональный подход, только в завуалированном виде. Но дело в том, что:

a) как уже говорили выше, некорректно противопоставлять «функциональный» подход «процессному», т.к. процессы являются основой любых организационных систем, независимо от навешиваемых на различные управленческие подходы ярлыков;

b) мы не проводим механически знак равенства «подразделение» = «процесс», строится система управления процессом, а она весьма существенно отличается от традиционной системы управления деятельностью функционального подразделения (кроме того, в одном подразделении может быть выделено несколько процессов);