Структуры управления предприятием для достижения установленных целей

4) каждое звено в рамках  линейно-функциональной структуры  стремится к решению стоящим  перед ним задач, а не к  достижения целей, стоящих перед  организацией в целом.

5) линейно-функциональная  структура малоприменима на больших  предприятиях, поскольку линейный  руководитель не может в должной  степени координировать деятельность  своих подчиненных.

4. Линейно-штабная организационная  структура управления. Руководство  исполнителями возлагается на  линейного руководителя, при котором  создается штаб. Штаб не имеет  полномочий, связанных с руководством  и принятием решений; его задачи  ограничиваются помощью линейному  менеджеру в осуществлении определенных  функций управления. Штабные подразделения  - это планово-экономический отдел,  юридическая служба, отделы анализа,  координирования, контролинга, отдел  маркетинга, бухгалтерия и т.д.  В некоторых случаях штабные  подразделения наделяются правом  функционального руководства (это  касается прежде всего бухгалтерии,  отдела управления персоналом, отдела  маркетинга, планово-экономического  отдела).

Преимущества линейно-штабной  структуры:

1) линейные руководители  освобождаются от нагрузки, что  позволяет им качественнее осуществлять  оперативное управление.

2) поскольку в штат  подразделения входят специалисты  в конкретных областях, организация  не нуждается в специалистах  широкого профиля. Принимаемые  решения носят более продуманный  характер.

Недостатки линейно-штабной  структуры:

1) у линейного руководителя  сосредотачивается слишком много  властных полномочий;

2) отсутствие четкой ответственности,  поскольку специалист, подготавливающий  решение, не занимается его  реализацией; вследствие этого  могут возникать проблемы, связанные  с реализуемостью решений.

5. Матричная организационная  структура управления. При матричной  организационной структуре существует  два типа связей. Во-первых, это  функциональные связи, при которых  конкретный исполнитель подчиняется  руководителю соответствующей функциональной  службы. Во-вторых, исполнитель подчиняется  еще и руководителю проекта.  В обязанности руководителя второго  типа входит координация действий  различных исполнителей в рамках  одного проекта (целевой программы,  темы); этот руководитель отвечает  за выполнение данного проекта  в указанные сроки с использованием  отведенных ресурсов и на должном  уровне качества. При этом руководитель  проекта взаимодействует не только  с членами проектной группы, но  и с работниками соответствующих  функциональных служб, которые  подчиняются ему в ряде вопросов.

Преимущества матричной  структуры:

1) текущее управление  оказывается более эффективным;

2) повышается возможность  гибкого использования ресурсов  в соответствии с актуальными  задачами, стоящими перед организацией;

3) имеется лицо, которое  отвечает за воплощение конкретной  программы;

4) более быстро осуществляется  должная реакция на требования  заказчика, изменения спроса и  т.д.;

Недостатки матричной  структуры:

1) из-за отсутствия координации  каждая из проектных групп  будет «тянуть одеяло на себя»  - возникают проблемы с определением  приоритетов; 

2) возможно возникновение  конфликтов между менеджерами  функциональных подразделений и  руководителями проектных групп;

3) отрыв сотрудников от  работы коллектива приводит, во-первых, к отсутствию сплоченности и  навыков, необходимых для работы  в команде, а во-вторых, к плохому  знанию работниками правил и  стандартов, принятых в функциональных  подразделениях.

6. Дивизиональная организационная  структура управления. Основная  фигура в рамках дивизиональной  структуры - менеджер, руководящий  подразделением (вертикальная связь). В его подчинении находится  ряд помощников, которые выполняют  функцию координации отдельных  функциональных служб (горизонтальная  связь). Подразделения выделяются  на основании одного критерия: это может быть или производство  определенного вида товара, или  обслуживание региона, или работа  с определенным типом потребителя,  или иной признак. Руководители  функциональных служб зависят  от менеджера, руководящего подразделением, и отчитываются перед ним.

Преимущества дивизиональной структуры:

1) подразделения функционируют  как небольшие самостоятельные  предприятия, что повышает их  конкурентные качества;

2) подразделения обладают  способностью быстро реагировать  на изменения ситуации, в большей  степени ориентированы на потребителя;

3) более высокая координированность  внутри подразделений достигается  за счет того, что они подчиняются  одному лицу.

Недостатки дивизиональной структуры:

1) одни и те же подразделения  вынуждены выполнять одинаковую  работу, поскольку горизонтальные  связи существуют только внутри  подразделения, отвечающего за  производство продукта от начала  процесса до его завершения;

2) вертикаль управления  иногда оказывается слишком сложной.  Дублирование управленческих функций  повышает затраты на содержание  аппарата.

3) руководитель подразделения  вынужден планировать процесс  производства от начала до  конца. 

2. Линейно-функциональные  структуры

Функциональная организационная  структура - основное звено любой  организации.

Функциональная организационная  структура основана на создании подразделений  для выполнения определённых функций  на всех уровнях управления. К таким  функциям относят исследования, производство, сбыт, маркетинг и т.д. Здесь с  помощью директивного руководства  могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений  осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи.

Например, рабочий в цехе получает поручения не от одного человека (мастера), а от нескольких штатных  единиц, т.е. действует принцип многократной подчинённости. Поэтому такую организационную  структуру называют многолинейной. Эта структура управления производством  нацелена на выполнение постоянно повторяющихся  рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своём составе  специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности.

К преимуществам такой  структуры можно отнести: сокращение звеньев согласования, уменьшение дублирования работ, укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней, высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций.

К недостаткам: неоднозначное  распределение ответственности, затруднённая коммуникация, длительная процедура  принятия решений, возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами, так  как каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место.

Плюсы функциональной структуры.

Очевидно, что в функциональной структуре применяется закон  разделения труда - подразделения фирмы  организованы по функциям - производство, маркетинг и т.д.

Кроме того, каждое подразделение  фирмы, организованное по функциональному  признаку, объединяет людей, выполняющих  схожие виды работы. Это, в свою очередь, приводит к положительному эффекту  масштаба, который обусловлен возможностью экономно применять оборудования для  решения задач функциональных подразделений  и активно использовать внутреннюю специализация. Например, в подразделении  маркетинга, при достаточной его  численности, можно выделить специалистов по рекламе, ответственных за исследования рынка, начальника отдела сбыта с  подчиненными ему сотрудниками и  т.д.

Обычно руководители функциональных подразделений имеют достаточно полномочий для решения своих  функциональных задач. Например, главный  бухгалтер решает многие вопросы  в своей сфере компетенции  без согласования с высшим руководителем.

Норма управляемости для  руководителей функциональных подразделений  достаточно высока (у одного руководителя может находиться в подчинении до 20 человек), поскольку легче выдавать задания и контролировать их выполнение в случае, если подчиненные выполняют  схожие работы.

В функциональной структуре  хорошо реализуется также принцип  единоначалия, это чрезвычайно важно  для обеспечения координации  работ, организованных в соответствии с законом разделением труда.

Минусы функциональной организации.

Как правило, руководители функциональных подразделений не владеют всей необходимой  информацией для принятия важных решений, а только информацией, связанной  с деятельностью своего подразделения, поэтому обычно функциональные структуры  имеют высокую степень централизации - большинство важных решений принимает  высший руководитель фирмы. Это не только снижает инициативу подчиненных, но еще часто приводит к перегрузке высшего руководителя.

Начиная с численности  предприятия в несколько сот  человек, функциональная система приводит к тому, что руководители соответствующих  подразделений начинают больше интересоваться своими функциональными обязанностями, нежели целями всей корпорации в целом. Поэтому обычно говорят, что функциональная структура меньше ориентирована  на рынок, и больше на решение своих  внутренних проблем. По этой причине  функциональная структура раньше, чем  другие типы организационных структур, начинает проявлять отрицательный  эффект масштаба.

Однако при небольшой  численности предприятия, функциональную структуру можно назвать оптимальной. А на этапе начального развития любой  организации функциональна организация  способствует тому, что благодаря  специализации отдельных членов организации каждый работник достаточно быстро повышает свою квалификацию в  своей (функциональной) области деятельности, что при нормальном управлении (координации  людей, выполняющих различные функции) повышает эффективность организации в целом.

Однако с течением времени, если не принять специальных мер  для борьбы с "узким взглядом высокопрофессионального  специалиста", это становится уже  не плюсом, а недостатком.

В любом случае следует  отметить, что несмотря на отмеченные недостатки, функциональная структура  является основным функциональным звеном в построении любых организаций  не только прошлого и настоящего, но и будущего.

Функциональная структуризация является наиболее широко распространенной формой организации деятельности и  имеет место почти на всех предприятиях на том или ином уровне организационной  структуры. Это процесс деления  организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко  определенную, конкретную задачу и  обязанности. Создание функциональной структуры (рис.1) сводится к группировке  персонала по широким задачам, которые  они выполняют (производство, маркетинг, финансы и т.п.). конкретные характеристики и черты деятельности того или  иного подразделения соответствуют  наиболее важным направлениям деятельности всей организации. В тех случаях, когда функциональная структура  используется частично, одна из функций  находится либо на более высоком  уровне управления, либо на одном уровне с подразделениями, структуризованными по продукту, по заказчику или по территориальному признаку.

Значение сбытовых, производственных и финансовых функций предприятия  широко признано, и зачастую они  берутся за основу структуры организации. Координация этих функций определяется на уровне, выше которого находится  лишь руководитель предприятия. Данное положение верно независимо от того, на какой основе проводится группировка  видов деятельности внутри предприятия  и насколько важны функции  того или иного подразделения. Цепочка  команд поступает от президента (исполнительного  директора) и пронизывает структуру  сверху вниз. Руководство организацией сбыта, финансовыми вопросами, обработкой данных и другими функциями, которые свойственны конкретному предприятию, осуществляется вице-президентами. Управляющие отчитываются перед ними. И так далее вниз по иерархической лестнице: задачи подлежат дальнейшему функциональному дроблению в соответствии с процессами.

Функциональная организация  направлена на стимулирование качества труда и творческого потенциала работников, а также экономии, обусловленной  ростом масштабов производства товаров  или услуг. Вместе с тем поддержание  взаимодействия между различными функциями - задача сложная. Реализация различных  функций предполагает разные сроки, цели и принципы, что делает трудными координацию деятельности и ее календарное  планирование. Кроме того, функциональная ориентация связана с предпочтением  стандартных задач, поощрением узкоограниченных перспектив и ведением отчетности о  результатах деятельности.

Функциональная структура  не подходит для организации с  широкой номенклатурой продукции, действующих в среде с быстроменяющимися  потребительскими и технологическими потребностями, а также для организаций, осуществляющих деятельность в широком  международном масштабе, одновременно на нескольких рынках в странах с  различным законодательством. Логика этой формы - централизованно координируемая специализация. В ней трудно проследить вклад каждого элемента ресурсов в конечный результат и общую  прибыльность организации. В действительности современная тенденция к дезинтеграции (т.е. покупка, а не производство комплектующих  частей, и т.д.) отражает понимание  многими фирмами того, что необходимая  координация затрат и используемых ресурсов отражается на результатах  деятельности. Функциональная организация  может давать сбои из - за неправильной модификации, поскольку логика этой организации заключается в централизованном контроле, который нелегко адаптируется к продуктовой диверсификации.

В чистом виде функциональная структура практически не применяется. Она используется в органическом сочетании с линейной структурой. Линейная организационная структура основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления. Такая организационная структура образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы, т.е. каждый подчинённый имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых. Два руководителя не могут непосредственно связываться друг с другом, они должны это сделать через ближайшую вышестоящую инстанцию. Такую структуру часто называют однолинейной. Преимуществами такой структуры можно назвать: простое построение; однозначное ограничение задач, компетенции, ответственности; жесткое руководство органами управления; оперативность и точность управленческих решений.