Сущность организационной культуры

Слабая культура практически  не содержит общеорганизационных ценностей  и норм. У каждого элемента организации  они – свои, причем, зачастую противоречащие другим. Нормы и ценности слабой культуры легко поддаются внутреннему  и внешнему влиянию и изменяются под его воздействием. Такая культура разъединяет участников  
организации, противопоставляет их друг другу, затрудняет процесс управления и в конечном итоге приводит к ее ослаблению;

Сильная культура открыта  влиянию изнутри и извне. Открытость предполагает гласность и диалог между всеми участниками организациями  и посторонними лицами. Она активно  ассимилирует все лучшее, откуда бы оно ни исходило, и в результате, только становится сильнее. Все организации имеют определенную культуру, поскольку они встроены в конкретные общественные культуры и являются их составной частью. С этой точки зрения организационная культура характеризуется общим восприятием, присущим всем членам организации. Хотя в идеальном случае это восприятие должен разделять каждый сотрудник, не все это делают в равной степени. Поэтому в типичной организации может существовать доминирующая культура и несколько субкультур /15/.

Доминирующая культура представляет собой сумму некоторых ценностей, разделяемых большинством членов организации. Субкультур представляет собой сумму ценностей, которые разделяет меньшинство членов организации.

Внутренние структурные единицы  компании, такие как функциональные подразделения, подразделения по продукту, различные иерархические уровни управления, отдельные группы сотрудников (например, бригады) могут отличаться своей уникальной культурой. При этом каждая субкультура несет в себе элементы, типичные для организации в целом.

III. Анализ организационной  культуры ОАО «Сибнефть»

 

3.1  Краткая характеристика ОАО  «Сибнефть»

 

Компания «Роснефть» является открытым акционерным обществом. ОАО «Роснефть» является юридическим лицом и действует на основании Устава и законодательства РФ.

 «Роснефть» - вертикально интегрированная компания, активно развивающая направления разведки и добычи нефти, производства и реализации нефтепродуктов (автобензина, дизельное топливо, масла, тосол, керосин и др.).

Компания строит свое будущее на активном и устойчивом росте в основных секторах нефтегазового бизнеса, укреплении лидирующих позиций в отрасли за счет эффективного использования имеющихся активов и новых приобретений.

«Роснефть» стремится оставаться социально-ориентированной компанией, соблюдать экологические нормы, уважать историческое наследие народов России.

Миссия «Роснефти» состоит в том, чтобы быть устойчивым лидером в секторах разведки и добычи нефти, производства и реализации нефтепродуктов за счет использования внутреннего потенциала компании и приобретения новых активов, обеспечивать долгосрочный и прибыльный рост бизнеса с целью увеличения стоимости акций компании и доходов акционеров.

Успех «Роснефти» складывается из усилий сотрудников различных подразделений, направленных на достижение общих целей лидерства в отрасли.

Предприятие состоит из центрального управления и подчиняющихся ему  отделений сбыта.

Центральное управление направляет, координирует, планирует и прогнозирует всю работу предприятия.

Центральное управление состоит из отделов и секторов. У каждого отдела есть Заместитель Генерального директора соответствующего отдела.

Таблица 3.1

Функции административных отделов

Наименование отделов	Функции
Отдел маркетинга	Заключение договоров  с клиентами, получение нефтепродуктов  от ОНПЗ и других поставщиков; работа с клиентами.
Отдел по связям с общественностью	Реклама, информирование.
Отдел розничной реализации	Розничная реализация  нефтепродуктов, работа с клиентами,  торговля сопутствующими товарами.
Планово-экономический отдел	Производственное  планирование, финансовое планирование, подготовка статистического отчета  и системный анализ.
Общий отдел	Решает вопросы по кадрам и специальным работам, по подготовке кадров. С данным отделом связан участок общественного питания.
Производственно-технический  отдел	Отдел занимается  вопросами охраны труда и пожарной  безопасности, перспективного развития  и подготовки ПОФ и эксплуатации, эксплуатации оборудования и  т.д.
Информационный отдел	Занимается вопросами  разработки, эксплуатации и сопровождения, технической поддержки.
Отдел безопасности	Отвечает за  осуществление охраны и безопасности.
Бухгалтерия	Производит централизованный  учет финансово-хозяйственной деятельности  организации.
Отделы сбыта	Прием, хранение, отпуск нефтепродуктов.

3.2 Структура организационной культуры  ОАО «Роснефть»

Среди положительных черт организационной  культуры компании «Роснефть» можно выделить:

1.Рационально организованную систему  обучения новичков: прохождение  испытательного срока, который в большинстве случаев способствует лучшей адаптации на рабочем месте, закрепление опытных наставников, которые помогают разобраться в специфике работы;

2.Традицию отмечать День Рождения  компании;

3.Наличие униформы (делового стиля  одежды);

4.Символику предприятия, выпуск различной продукции с этой символикой: ручек, календарей больших и малых форматов, папок, бланков и др.;

5.Комплекс обрядов. Например, обряды  по поводу окончания учёбы,  стажировки (торжественное вручение  дипломов, сертификатов);

6.Проведение мероприятий по совместному отдыху, в частности: юбилеи работников, выезды на природу, посещение группы здоровья, бассейна, солярия и др.

7.Запись на видеопленку основных  событий в жизни компании: конференций,  семинаров, торжественных мероприятий и др.

8.Выпуск рекламных и информационных  бюллетеней, общественные связи  со средствами массовой информации  и др.

Также очень примечательным является и то, что большинство работников знают миссию, цель, стратегию и  структуру своей организации, хотя информацию о них они получили из различных источников: чаще от коллег, чем от непосредственного руководства.

Конечно же, есть и некоторые недостатки действующей организационной культуры, их нельзя назвать отрицательными сторонами, потому что они не ведут сразу  и прямо к снижению эффективности организации, но в будущем могут повлиять на нее негативно. К этим чертам относится отсутствие:

1. Закреплённых письменно правил  поведения;

2. Легенд и мифов о компании;

3. Конкурсов профессионального  мастерства.

На основании полученных в ходе опроса данных, можно сделать вывод, что в целом, компания «Сибнефть» обладает основными составляющими организационной культуры.

3.3 Содержание организационной  культуры ОАО «Роснефть»

 

Согласно теории Ф. Харриса и  Р. Морана, рассматривающей содержание организационной культуры на макро и микроуровне на основе 10 характеристик, можно сделать следующие выводы:

1. В компании «Роснефть» в человеке ценят индивидуализм, профессионализм, коммуникабельность и творческий подход к выполняемой работе.

2. В коммуникационную систему  входит письменная, устная и невербальная  коммуникация, «телефонное право»  и открытость. Но открытость коммуникаций  разница от группы к группе, от подразделения к подразделению.

3.  В работнике ценится умение  выглядеть. Для служащих характерен деловой стиль одежды, опрятность и др. Человек в любой рабочей ситуации должен с честью нести имя фирмы.

4. Питание организовано прямо  в офисе, что очень удобно, так  как нет продолжительного отрыва  от работы. Питание дотируется  компанией.

5. Соблюдение временного распорядка  и пунктуальность являются неотложными  требованиями.

6. Отношения в организации нельзя  называть чисто формальными, так  как в них присутствует определенная  свобода. Но эта свобода заключена  в определенных рамках. Это подтверждается взаимоотношениями к вышестоящим по рангу.

7. В организационной жизни люди  ценят работу и свое положение.  Но нет рвения к высшим должностям, при котором лучшие человеческие  качества затухают. Эти ценности  закреплены в уважении ответственности, профессионализма и здоровой конкуренции.

8. У работников присутствует  вера в руководство, свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение  и в справедливость. Моральные  нормы также оказывают влияние  на качество работы.

9. Все работники стремятся к  осознанному выполнению работы, полагаясь на интеллект и силу. Существуют процедуры информирования работников (собрания).

10. Как уже было сказано выше, отношение к выполняемой работе  рассматривается с позиции ответственности.  Среди важных моментов организации  работы отмечается чистота рабочего места и качество работы. Человека не осуждают за его привычки, главное чтобы они не оказывали отрицательного влияния на окружающих и на выполняемую работу, которая осуществляется как индивидуально, так и в группе.

На основе этих характеристик можно сделать вывод об особенностях организационной культуры и организации в целом. ОАО «Роснефть» – компания, в которой уважают личность за то, как она выполняет работу, ценят лучшие человеческие качества и черты. Эту компанию можно назвать достаточно демократичной, так как давление руководителя на подчиненных не ощущается.

3.4 Управление культурой в  ОАО «Роснефть». Осуществление изменений

 

Управление организационной культурой - это сознательное и намеренное совершение какого-либо действия в ней. Это может включать усиление или ослабление культуры, адаптацию людей в культуре, развитие культуры (в случае недавно основанной фирмы), поддержание, или изменение культуры /13/.

Очевидно, что управление организационной  культурой не является простым делом. Ценностные ориентации должны быть не только заявлены, но и стать неотъемлемой частью внутренней жизни высшего руководства и передаваться на нижние уровни организации во всех своих деталях.

Компания «Роснефть» имеет сложившуюся организационную культуру. Перед руководством организации стоит задача сохранения и поддержания культуры, а также задача ее изменения и совершенствования.

В компании «Роснефть» для управления организационной культурой используются следующие подходы:

- через публичные заявления, личный пример высшего руководства;

- через манипулирование символами  и вещами материального мира  организации.

Первый подход представляет собой  как бы видение свыше, которое  должно вызывать энтузиазм у большинства  членов организации. Руководитель-лидер воодушевляет и претворяет в жизнь фундаментальные ценности организации. Это предполагает наличие очевидных и искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит.

Применение второго принципа начинается с другого конца организации, с её нижних уровней. В данном случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни в организации. Менеджеры отслеживают процессы, происходящие в организации, стараясь при этом шаг за шагом управлять культурой организации.

Первый подход реализуется через публичные заявления, выступления и личный пример, свидетельствующие о последовательном интересе к вводимым ценностям. Руководители компании выступают в печати, по радио и по телевидению с проповедованием устанавливаемых ценностей.

Действенные средства второго подхода – манипулирование символами и вещами материального мира организации, создание и выработка образцов поведения, введение шаг за шагом условий взаимодействия. Действия менеджеров в организации находятся в соответствии с заявляемыми ими ценностями, что, безусловно, способствует развитию культуры и её усилению.

Для изменения культуры необходима особая стратегия управления культурой в организации. Она предполагает:

- анализ культуры, который включает  аудит культуры для оценки  ее текущего состояния, сравнение с предполагаемой (желаемой) культурой и промежуточную оценку ее элементов, нуждающихся в изменении;

- разработку специальных предложений  и мер.

Культура организации может  оказаться приемлемой для определенного  периода времени и условий. Изменение условий внешней конкуренции, государственного регулирования, стремительные экономические перемены и новые технологии требуют изменений культуры организации, сдерживающей повышение ее эффективности.

Для создания новой культуры организации  требуется много времени, поскольку старая организационная культура укореняется в сознании людей, сохраняющих приверженность ей. Эта работа включает в себя формирование новой миссии, целей организации и ее идеологии, модели эффективного руководства, использование опыта предыдущей деятельности, укоренившихся традиций и процедур, оценку эффективности организации, ее формальной структуры, проектировку помещений и зданий и т. д.

На возможность изменения культуры влияют следующие факторы: организационный  кризис, смена руководства, стадии жизненного цикла организации, ее возраст, размер, уровень культуры, наличие субкультур.

На данном этапе развития «Роснефти» сложившаяся в ней организационная культура более или менее  отвечает миссии и целям компании. Но, учитывая темпы развития предприятия, менеджменту компании необходимо проводить диагностику основных параметров культуры организации и вносить изменения в ее структуру.

Можно отметить, что при проведении любых изменений в культуре менеджмент компании столкнется с рядом трудностей. Так как менять культуру легче в молодой организации с еще не устоявшимися ценностями. Также руководству «Роснефти» не следует ожидать быстрой адаптации в организации новых культурных ценностей. Процесс изменения культуры в организации займет длительное время.