Формальная и неформальная организации

 

 

       Очень   важно,   чтобы   руководители   понимали,   что   неформальные

организации динамически  взаимодействуют с формальными. Одним из первых,  кто

стал уделять  внимание  этому  фактору,  а  также  образованию  неформальных

организаций был Джордж Хоманс, теоретик  в  области  исследования  групп.  В

Модели Хоманса (см. рис. 2.)  под  видами  деятельности  понимаются  задачи,

выполняемые людьми. В  процессе  выполнения  этих  задач  люди  вступают  во

взаимодействие, которое, в  свою очередь,  способствует  появлению  чувств  –

положительных и отрицательных  эмоций в отношении друг  друга  и  начальства.

Эти эмоции влияют на то, как  люди будут  осуществлять  свою  деятельность  и

взаимодействовать в будущем.

 

 

 

                           Рис. 2. Модель Хоманса

 

      Помимо того, что модель  демонстрирует,  как   из  процесса  управления

(делегирования заданий,  вызывающих  взаимодействие)  возникают   неформальные

организации,   она   показывает   необходимость   управления    неформальной

организацией. Поскольку  групповые эмоции влияют как  на  задачи,  так  и  на

взаимодействие,  они  могут  также  оказывать  влияние  и  на  эффективность

формальной организации. В зависимости  от  характера  эмоций  (благоприятных

или неблагоприятных) они  могут приводить либо к повышению, либо к  понижению

эффективности,  прогулам,  текучести  кадров,  жалобам  и  другим  явлениям,

которые немаловажны для  оценки деятельности организации. Поэтому, даже  если

формальная организация  создана не по воле руководства  и  не  находится  под

его полным контролем, ею всегда необходимо эффективно управлять,  чтобы  она

могла достигнуть поставленных ею целей.

       Одна  из  самых  больших  и   распространенных  трудностей,   мешающая

эффективному  управлению  группами  и  неформальными  организациями,  –  это

изначально невысокое  мнение  о  них  руководителей.  Некоторые  руководители

упрямо продолжают считать, что  неформальная  организация  –  это  результат

неэффективного   управления.   По   существу   возникновение    неформальных

организаций явление естественное и весьма распространенное,  –  они  есть  в

каждой организации. Подобно  многим другим факторам,  действующим  в  области

управления,  они  несут  в  себе  как  отрицательные,  так  и  положительные

моменты.

       Действительно,  некоторые  неформальные  группы  могут   вести   себя

непродуктивно, так, что это  будет мешать  достижению  формальных  целей.  По

неформальным каналам  могут  распространяться  ложные  слухи,  приводящие  к

возникновению  отрицательного  отношения  к  руководству.  Принятые  группой

нормы могут привести к  тому, что продуктивность организации  будет ниже  той,

что определена руководством. Тенденция к сопротивлению  всяким  переменам  и

тенденция  к  сохранению   укоренившихся   стереотипов   могут   задерживать

необходимую  модернизацию  производства.  Однако,  такое   контрпродуктивное

поведение часто является реакцией на отношение  начальства  к  этой  группе.

Правильно  или  нет,  но  члены  группы  считают,  что   к   ним   относятся

несправедливо и отвечают так, как ответил бы любой человек  на  то,  что  ему

кажется несправедливым.

      Такие случаи  отрицательной реакции иногда  мешают руководителям  видеть

многочисленные потенциальные  выгоды от неформальных  организаций.  Поскольку

для того, чтобы быть членом группы,  надо  работать  в  данной  организации,

преданность группе может  перейти  в  преданность  организации.  Многие  люди

отказываются от  более  высокооплачиваемых  должностей  в  других  компаниях

потому, что они не хотят  нарушать социальные связи, которые  они приобрели  в

данной  компании.  Цели  группы  могут   совпадать   с   целями   формальной

организации, а нормы эффективности  неформальной организации могут  превышать

нормы  формальной  организации.   Например,   сильный   дух   коллективизма,

характерный для некоторых  организаций и  порождающий  сильное  стремление  к

успеху, часто произрастает из неформальных  взаимоотношений,  непроизвольных

действий руководства. Даже неформальные каналы связи могут  иногда  помогать

формальной организации, дополняя формальную систему коммуникаций.

       Не  находя  способов  эффективного  взаимодействия  с   неформальными

организациями, или пытаясь  подавить  их,  руководители  часто  упускают  эти

потенциальные выгоды. В любом  случае,  не  зависимо  от  того,  является  ли

неформальная организация  вредной или  полезной,  она  существует,  и  с  ней

нужно считаться даже если руководство и  разрушит  какую-то  группу,  на  ее

месте обязательно возникнет  другая, у которой, возможно,  сложится  заведомо

отрицательное отношение  к руководству.

      Более ранние  авторы считали, что знают,  как справиться с  неформальной

организацией, – надо просто уничтожить ее.  Сегодняшние  теоретики  считают,

что  неформальная  организация  может  помочь   формальной   организации   в

достижении ее целей. Скотт  и Дэвис предлагают решить этот  вопрос  следующим

образом:

1. Признать  существование   неформальной  организации  и   осознать,  что  ее

уничтожение повлечет за собой  уничтожение и формальной организации.  Поэтому

руководству следует признать неформальную организацию, работать с  ней  и  не

угрожать ее существованию.

2. Выслушивать мнения членов  и  лидеров  неформальных  групп.  Развивая  эту

мысль, Дэвис пишет:  «Каждому  руководителю  надлежит  знать,  кто  является

лидером в каждой неформальной группе и работать с ним, поощряя  тех,  кто  не

мешает, а способствует  достижению  целей  организации.  Когда  неформальный

лидер противостоит своему работодателю, его широкое влияние может  подорвать

мотивацию и удовлетворенность  выполняемой работой у  сотрудников  формальной

организации».

3. Перед тем, как предпринять  какие-либо действия, просчитайте  их  возможное

отрицательное воздействие  на неформальную организацию.

4.  Чтобы  ослабить  сопротивление   переменам   со   стороны   неформальной

организации, разрешите группе участвовать в принятии решений.

5.   Быстро   выдавайте   точную   информацию,   тем    самым    препятствуя

распространению слухов.

 

                 5. Повышение эффективности формальных  групп

 

 

       Кроме   задачи  управления   неформальными   организациями   с   целью

использования   их   потенциальных   выгод   и   уменьшения   отрицательного

воздействия,  руководство  также  должно  повышать  эффективность  командных

групп  и  комитетов.  Поскольку  эти  группы  представляют  собой  намеренно

созданный  компонент  формальной  организации,  большая  часть   того,   что

справедливо для управления организацией, справедливо также  и для них. Как  и

всей организации в  целом,  чтобы  добиться  эффективности  функционирования,

группам  требуется   планирование,   организация,   мотивация   и   контроль

деятельности.

      Остановимся  на одном из аспектов  функционирования  малой  группы,  по

мнению  многих  руководителей,  самом  трудном,  а  именно  –  на  повышении

эффективности проведения  собраний,  где  решаются  проблемы  и  принимаются

решения. В зависимости  от характеристики группы  и  способа  руководства  ею

собрание может являться бесплодным упражнением или  чрезвычайно  эффективным

инструментом, где соединяются  талант, опыт и способность генерировать  новые

идеи.  Перед  тем,  как  мы  представим  некоторые  конкретные  рекомендации

относительно того,  как  сделать  собрание  эффективным,  позвольте  сначала

рассмотреть общие факторы, влияющие на эффективность работы группы.

 

 

      5.1. Факторы,  влияющие на эффективность групп

 

 

 

      Группа сможет  более или  менее  эффективно  идти  к  достижению  своих

целей  в  зависимости  от  влияния  следующих  факторов:  размера,  состава,

групповых норм, сплоченности, конфликтности, статуса и  функциональной  роли

ее членов.

      Размер.  Теоретики  управления  посвятили   много  времени  определению

идеального  размера  группы.  Авторы  школы   административного   управления

считали, что  формальная  группа  должна  быть  сравнительно  небольшой.  По

мнению Ральфа К. Дэвиса, идеальная  группа должна состоять  из  3-9  человек.

Его мнение склонен разделить  Кит Дэвис,  современный  теоретик,  посвятивший

много лет исследованию групп. Он полагает, что  предпочтительное  количество

членов группы –  5  человек.  Исследования  показывают,  что  фактически  на

собрания в группу приходят от 5 до 8 человек.

      По некоторым  исследованиям можно заключить,  что группы,  насчитывающие

от 5 до 11 членов, обычно принимают  более точные решения,  чем  те,  которые

выходят за пределы этой численности.  Исследования  также  показали,  что  в

группах из 5 человек ее члены  обычно испытывают  большую  удовлетворенность,

чем в группах большего или меньшего размера. Объяснение этому,  по-видимому,

заключается в том, что  в группах из 2 или 3  человек  ее  члены  могут  быть

обеспокоены тем, что их персональная ответственность за принимаемые  решения

слишком очевидна. С другой стороны, в группах,  состоящих  из  более  чем  5

человек, ее члены  могут  испытывать  затруднение,  робость  в  высказывании

своего мнения перед другими.

В общем, по  мере  увеличения  размера  группы,  общение  между  ее  членами

усложняется, и становится более трудным  достижение  согласия  по  вопросам,

связанным с деятельностью  группы и выполнением ее задач. Увеличение  размера

группы  также  усиливает  тенденцию  к  неформальному  разделению  групп  на

подгруппы,  что  может  привести  к  появлению  несогласующихся  целей  и  к

образованию клик.

      Состав. Под  составом здесь понимается  степень   сходства  личностей  и

точек зрения, подходов, которые  они проявляют при  решении  проблем.  Важной

причиной  вынесения  вопроса  на  решение  группы   является   использование

различных   позиций   для   нахождения   оптимального    решения.    Поэтому

неудивительно,  что  на  базе  исследований  рекомендуется,   чтобы   группа

состояла из непохожих  личностей, так как  это  сулит  большую  эффективность

чем, если  бы  члены  группы  имели  схожие  точки  зрения.  Некоторые  люди

обращают больше внимания на важные  детали  проектов  и  проблем,  а  другие

хотят взглянуть на картину  в целом, некоторые хотят  подойти  к  проблеме  с

системных позиций и рассмотреть  взаимосвязь различных  аспектов.  По  словам

Майнера, когда «группы  подобраны таким образом, что  в них входят либо  очень

похожие, либо очень разные люди,  то  группы  с  различными  точками  зрения

вырабатывают  больше  качественных  решений.  Множество   точек   зрения   и

восприятия перспектив приносит свои плоды».

      Групповые  нормы. Как было выявлено первыми   исследователями  групп,  в

трудовых коллективах  нормы, принятые группой, оказывают  сильное  влияние  на

поведение отдельной личности и на то, в  каком  направлении  будет  работать

группа: на достижение целей  организации или  на  противодействие  им.  Нормы

призваны подсказать членам группы, какое поведение и какая  работа  ожидаются

от них. Нормы  оказывают  такое  сильное  влияние  потому,  что  только  при

условии сообразования своих  действий  с  этими  нормами  отдельная  личность

может рассчитывать на принадлежность к группе,  ее  признание  и  поддержку.

Это относится как к  неформальным, так и к формальным организациям.

       С   позиций  организации  можно   сказать,  что   нормы   могут   иметь

положительный и отрицательный  характер.  Положительными  нормами  считаются

те, что  поддерживают  цели  и  задачи  организации  и  поощряют  поведение,

направленное  на  достижение   этих   целей.   Отрицательные   нормы   имеют

противоположный эффект: они  поощряют  поведение,  которое  не  способствует

достижению целей организаций. Нормы, которые  поощряют  усердие  работников,

их преданность организации,  заботу  о  качестве  продукции  или  заботу  об

удовлетворении покупателя  –  положительные  нормы.  Примером  отрицательных

норм  служат  такие  нормы,  которые   поощряют   неконструктивную   критику

компании, кражи, прогулы  и низкий уровень производительности труда.

      Существует  следующая классификация групповых  норм:

1) гордость за организацию;

2) достижение целей;

3) прибыльность;

4) коллективный труд;

5) планирование;

6) контроль;

7) профессиональная подготовка  кадров;

8) нововведения;

9) отношения с заказчиком;

10) защита честности.

      Руководителям   следует  выносить  свои  суждения  о  нормах  группы  с

осторожностью.  Например,  может  показаться,   что   группа   руководителей

низового  звена,   которые   считают   правильным   всегда   соглашаться   с

начальством, проявляют высокую  степень лояльности.  Однако,  на  самом  деле