Этапы развития корпоративного планирования

Тема №1. Этапы развития корпоративного планирования

1. Бюджетирование. В эпоху формирования гигантских корпораций до второй мировой войны специальных служб планирования, особенно долгосрочного, в компаниях не создавалось. Высшие руководители корпораций регулярно обсуждали и намечали планы развития своего бизнеса, однако формальное планирование, связанное с расчетами соответствующих показателей, ведением форм финансовой отчетности и т. д., ограничивалось лишь составлением ежегодных финансовых смет — бюджетов по статьям расходов на разные цели. Бюджеты составлялись, во-первых, по каждой из крупных производственно-хозяйственных функций (НИОКР, маркетингу, капитальному строительству, производству). Во-вторых, по отдельным структурным единицам в рамках корпорации: отделениям, заводам и т. д. Аналогичные бюджеты и в современной экономике служат основным инструментом распределения внутрикорпоративных ресурсов и контроля текущей деятельности. Особенностью бюджетно-финансовых методов является их краткосрочный характер и внутренняя направленность, т. е. организация в этом случае рассматривается как закрытая система. При использовании лишь бюджетно-финансовых методов главной заботой менеджеров являются текущая прибыль и структура затрат. Выбор таких приоритетов, естественно, создает угрозу долгосрочному развитию организации.

2. Долгосрочное  планирование. В 1950-х — начале 1960-х годов характерными условиями хозяйствования американских компаний являлись высокие темпы роста товарных рынков, относительно высокая предсказуемость тенденций развития национального хозяйства. Эти факторы обусловили необходимость расширения горизонта планирования и создали условия для развития долгосрочного планирования. Стержневая идея метода — составление прогноза продаж фирмы на несколько лет вперед. При этом в связи с медленным нарастанием характеристик изменчивости внешней среды долгосрочное планирование основывалось на экстраполяции сложившихся в прошлом тенденций развития фирмы. Главный показатель — прогноз сбыта — базировался на экстраполяции продаж в предыдущие годы. Далее, на основании контрольных цифр, заданных в прогнозе продаж, определялись все функциональные планы по производству, маркетингу, снабжению. Наконец, все планы агрегировались в единый финансовый план корпорации. Главная задача менеджеров состояла в выявлении финансовых проблем, лимитирующих рост фирмы. Другими словами, достаточно ли внутренних ресурсов фирмы или необходимо прибегать к заемным средствам? Этот подход, более известный у нас как метод «планирования от достигнутого», широко использовался в условиях централизованного управления советской экономикой. Главными ориентирами для предприятий являлись заданные сверху объемы производства, а не объемы продаж, как в рыночной экономике, достижение которых, как правило, лимитировалось ограниченными ресурсами. При таком подходе широко использовались расчеты окупаемости капитальных вложений, соизмерение (дисконтирование) затрат во времени.

3. Стратегическое  планирование. В конце 1960-х годов экономическая обстановка во многих промышленно развитых странах существенно изменилась. По мере нарастания кризисных явлений и усиления международной конкуренции прогнозы на основе экстраполяции стали все более расходиться с реальными цифрами, при этом наиболее типичным явлением была постановка оптимистических целей, с которыми не сходились реальные итоги. Высшее руководство фирмы обычно исходило из того, что в будущем результаты деятельности улучшатся, однако часто предприятие не выходило на запланированные результаты функционирования. Таким образом, оказалось,- что долгосрочное планирование не работает в условиях динамично изменяющейся внешней среды и жесткой конкуренции. Кристаллизация принципиальных элементов концепции стратегического планирования во многом связана с поиском путей преодоления ограничений системы долгосрочного планирования, четко проявившихся в неопределенности параметров общего экономического развития. В системе стратегического планирования отсутствует предположение о том, что будущее непременно должно быть лучше прошлого, и отвергается предпосылка о возможности изучения будущего методом экстраполяции. Собственно в различном понимании менеджерами роли внешних факторов и заключается основное отличие долгосрочного экстраполятивного планирования от стратегического. Во главу угла стратегического планирования поставлен анализ как внутренних возможностей организации, так и внешних конкурентных сил и поиск путей использования внешних возможностей с учетом специфики организации. Таким образом, можно сказать, что цель стратегического планирования заключается в улучшении реакции предприятия на динамику рынка и поведение конкурентов.

4. Стратегический  менеджмент. К 1990-м годам большинство корпораций по всему миру начали переход от стратегического планирования к стратегическому менеджменту. Стратегический менеджмент определяется как комплекс не только стратегических управленческих решений, определяющих долговременное развитие организации, но и конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование предприятия на изменение внешней конъюнктуры, которое может повлечь за собой необходимость стратегического маневра, пересмотр целей и корректировку общего направления развития. И. Ансофф (AnsofT) рекомендует рассматривать стратегическое управление как состоящее из двух взаимодополняющих подсистем: анализа и выбора стратегической позиции и оперативного управления в реальном масштабе времени. Таким образом, стратегический менеджмент в отличие от стратегического планирования является действенно ориентированной системой, которая включает в рассмотрение процесс реализации стратегии, а также оценку и контроль. Причем осуществление стратегии — это ключевая часть стратегического управления, так как при отсутствии механизмов реализации стратегический план остается лишь фантазией.

Тема №2. Проблемы стратегического планирования

Проблемы, которые чаще всего возникают в связи с применением

корпоративного планирования, следующие:

1. События опережают запланированный  график.

2. Процесс планирования  мешает проявлению изобретательности и инициативы.

3. В ходе реализации  плана возникают непредвиденные  проблемы.

4. Менеджеры, не участвовавшие  в разработке плана, не придерживаются его.

5. Текущие проблемы отвлекают  внимание менеджеров от реализации плана.

Последний пункт, возможно, является главной причиной, почему многие хорошие планы оказываются нереализованными. Текущие производственные задачи поглощают наиболее ценные в любой компании ресурсы: рабочее время менеджеров, их талант и энергию, стремление к инновациям.

Пока мы предполагали, что план является логичным и рациональным. Однако многие группы планирования не учитывают в своих разработках поведенческие аспекты функционирования компании. К таким аспектам относятся формальные и неформальные служебные отношения и соподчиненность работников, их отношение к изменениям, их ценности и принципы, внутренняя культура компании, статус взаимоотношений, моральный облик персонала. Корпоративный план, который не учитывает эти важные аспекты, едва ли может быть назван рациональным, так как не многие будут следовать этим планам.

Тема №3. Особенности разработки стратегического плана

Причины, по которым компании не занимаются стратегическим планированием:

1. Высшее руководство  не полностью владеет информацией  о реальном положении компании. Это может являться следствием несовершенной информационной системы, которая не позволяет менеджерам получать необходимую информацию, чтобы правильно оценивать положение компании по отношению к конкурентам, рыночному спросу, по относительным издержкам и т.д.

2. Старшие менеджеры сами  создают для себя неправильное понимание реального положения компании. Это происходит, как ни парадоксально, в тех случаях, когда менеджеры считают себя отлично сработавшейся командой. Они разделяют стереотипные взгляды друг друга на конкуренцию,

клиентов и рабочую силу. Они переинтерпретируют или игнорируют отрицательную информацию, которая не сходится с их представлением об окружающем мире.

3. Существуют наделенные  властью менеджеры, стоящие на самом верху фирмы, которые очень заинтересованы в поддержании «статус кво». Их положение и статус зависят от следования существующей стратегии, и они не будут приветствовать стремление сотрудников к инновации.

4. Распространенной проблемой  является чрезмерная направленность высшего руководства на решение повседневных производственных задач. Это не позволяет менеджерам рассматривать вопросы в долгосрочной перспективе и не позволяет им сосредоточиться на развитии компании в стратегическом плане.

5. Прошлые успехи компании  могут помешать менеджерам объективно взглянуть на существующее положение. Более того, прошлые успехи заставляют менеджеров придерживаться испробованных стратегий, которые могут не подходить к существующим или будущим обстоятельствам.

6. Изменение курса может  показаться признанием ошибочности предыдущих действий. В результате менеджеры, которые ранее принимали стратегические решения, будут мешать развитию компании в ином направлении.

7. Еще одной причиной  инертности может являться недостаточное понимание руководством источника благополучия компании. Если они не могут понять, что именно является конкурентным преимуществом компании, то могут предпочесть пустить корабль по течению из страха, что курица может перестать нести золотые яйца.

Ситуации или действия, которые могут побудить высшее руководство

к рассмотрению проблем в стратегической перспективе:

1. Значительное снижение  эффективности работы компании может заставить руководителей пересмотреть правильность принятой стратегии.

2. Неожиданные действия  со стороны основных конкурентов могут побудить высшее руководство к действию.

3. Скандалы и выражение  недовольства со стороны менеджеров, работников или клиентов могут заставить срочно переоценить положение организации.

4. Новый член команды  высшего управленческого звена  может стать катализатором стратегических преобразований.

5. Программа развития  менеджмента, даже если она не  затрагивает высшее руководство, может заставить рассмотреть необходимость сохранения "статус кво".

6. Необходимость в привлечении  капитала может потребовать подготовки бизнес-плана для того, чтобы показать инвесторам наличие у компании эффективной стратегии на будущее.

7. Поглощение другой компанией  требует представления планов и бюджета.

Тема №4. Базовые модели стратегического планирования

1. Модель Гарвардской школы бизнеса.

Методологические принципы данной модели.:

• Формулирование стратегии должно быть контролируемым, осознанным процессом мышления. Это означает, что стратегия появляется не интуитивно и не в результате внезапного выявления из потока проблем, а является продуктом тщательно контролируемого процесса обдумывания человека.
• Ответственность за процесс формирования стратегии должна быть возложена на топ-менеджера организации. Исполнительный же директор является своеобразным «архитектором» стратегии, определяя, кто конкретно будет привлечен к процессу стратегического планирования.
• Модель формирования стратегического плана должна быть достаточно простой и информативной. Можно утверждать, что это достаточно традиционное требование к любому процессу принятия управленческих решений, поскольку обеспечивает сходимость и рациональность.
• Стратегии должны быть уникальными, т. е. единственными в своем роде, и являться результатом процесса созидательного проектирования. Другими словами, стратегии должны отражать сущностные (концептуальные), отличительные для данного предприятия особенности его развития, а не строиться по некоему стандартному шаблону.
• Стратегия как результат процесса стратегического планирования должна иметь завершенный характер. Процесс формулирования стратегии является конечным продуктом, когда полностью проанализированы и оценены все альтернативные его варианты и осуществлен выбор наилучшего из них. В силу чего оценка стратегий в одном из блоков модели Гарвардской группы понимается как процесс принятия решения, связанный с выбором наилучшего варианта стратегии.
• Стратегия должна быть проста, лаконична и выражена ясным, членораздельным языком, должна облегчить деятельность предприятия, и в силу этого дает возможность ее понимания и восприятия работниками предприятия.
• Если стратегия является уникальной, полностью разработанной и четко сформулированной, то она реализуема. Таким образом, все элементы организационной структуры предприятия должны обладать необходимыми знаниями и ресурсами и желанием претворить выбранную стратегию в жизнь.

2. Модель И. Ансоффа.

Существенным отличием от модели Гарвардской школы бизнеса является введение И. Ансоффом обратной связи, обеспечивающей интерактивность процедуры формирования стратегического плана и непрерывность процесса ее реализации. К тому же для обеспечения целостности, как считает И. Ансофф, стратегический план должен содержать как финансовую, так и административную стратегии.

Финансовая стратегия представляет собой совокупность правил и средств, обеспечивающих прирост финансового потенциала предприятия. Она обязательно включает в себя анализ движения денежных потоков, соотношение между накоплением и потреблением, а также дивидендный выход.

Административная стратегия — набор правил по организационному развитию предприятия. Понятно, что она, с одной стороны, связана с конкретными стратегическими альтернативами (расширение рынка и диверсификация), а с другой — синергическим эффектом как характеристикой целостности предприятия.

 

3. Модель Г. Стейнера.

Г. Стейнер в своей модели достаточно четко и однозначно указывает на связь стратегического планирования (как долгосрочного) со среднесрочным и тактическим, что имеет принципиальное значение для моделирования процесса формирования стратегического плана. Автор так описывает их соотношение: «долгосрочное — среднесрочное — тактическое планирование».

Предметом стратегического планирования может стать любая деятельность, касающаяся предпринимательства. Среди объектов приложения присутствуют: прибыльность, капитальные вложения, организация производственного процесса, ценообразование, трудовые отношения, маркетинг, финансы, персонал, технологические возможности, улучшение товара, НИОКР и т. д.

Среднесрочное планирование есть процесс, в котором детализированные, скоординированные планы создаются для выбранных сфер бизнеса, для использования ресурсов по достижению целей путем реализации стратегий. Все среднесрочные программы и планы должны охватывать один и тот же период времени.

Краткосрочные бюджеты и детализированные функциональные планы включают в себя краткосрочные плановые задания для продавцов, бюджеты для специалистов по материально-техническому обеспечению, планы рекламных кампаний и т. д.

 

Тема №5. Подходы к процессу разработки стратегии развития предприятия

Корпоративное планирование (corporate planning) как подход к выработке стратегии исторически сформировался первым. У его истоков стояли такие «классики» теории стратегического планирования, как И. Ансофф, А. Чандлер, К. Эндрюс и др. Суть данного подхода — определение логических предписаний об организации самого процесса, который представляется как линейно-последовательная процедура принятия решений, включающая высшее руководство в поиск по использованию необходимой информации для генерирования, оценки и выбора путей будущего развития предприятия. Таким образом, стратегический анализ ведет к стратегическому выбору, а тот, в свою очередь, к исполнению стратегических действий. Главная концепция данного подхода заключается в достижении определенного уровня рациональности в выборе стратегического развития на основе ценной информации. Стратегическое планирование является в этом случае прерогативой высшей администрации (т. е. предполагается жесткая централизация процесса принятия решений), а работники на средних и нижних уровнях иерархии управления функционируют строго по определенным им свыше траекториям.