Развитие компании Toyota

Все дилеры Тойота в России соответствуют ряду довольно жестких требований, которые предъявляются  к дилерам компании во всем мире, а также к способам и методам  ведения бизнеса. В основе их лежит концепция трех S. Первая S - собственный автосалон (Showroom), вторая S - наличие современной сервисной станции (Service Shop), третья - наличие склада запчастей (Spare Parts Shop).

Для компании Тойота Россия является одним из наиболее приоритетных рынков.

Российский автомобильный  рынок абсолютно уникален. Он очень  динамично развивается, обладает огромным потенциалом. Для России в компании Тойота была разработана собственная  маркетинговая стратегия, основанная на глубоком изучении всех особенностей рынка.Сегодня на российском рынке компания Тойота следует стратегии продвижения 10 основных моделей: шести легковых автомобилей - Auris, Camry, Avensis, Corolla, Corolla Verso и Yaris, трех внедорожников - Land Cruiser 100, Land Cruiser Prado и RAV4, а также Hiace, представленного в классе коммерческих автомобилей.

Для компании Тойота Россия является одним из наиболее приоритетных рынков. Российский автомобильный  рынок абсолютно уникален. Для  России в компании Тойота была разработана  собственная маркетинговая стратегия, основанная на глубоком изучении всех особенностей рынка.

ООО «Тойота  Мотор», национальная компания по маркетингу и продажам автомобилей, запасных частей и аксессуаров Тойота и Лексус на территории Российской Федерации, подобно всем организациям, входящим в группу компаний Тойота, при осуществлении деятельности руководствуется принципами политики социальной ответственности [12, с. 92].

Тойота в полной мере осознает свою ответственность  перед обществом. При определении  стратегии развития и в текущей деятельности, компания исходит из того, что обязательным условием устойчивого развития бизнеса является неуклонное следование принципам социальной ответственности. В соответствии с этими принципами компания видит свои задачи не только в производстве необходимой для общества продукции, но и содействии социальному прогрессу, росту благосостояния общества в целом и повышении уровня жизни своих сотрудников, в частности.

Компания стремится  осуществлять свою производственную деятельность в строгом соответствии с требованиями не только законодательства РФ в сфере экологии и природопользования, но и собственной экологической политикой, а также в соответствии с экологической хартией Тойота.

ООО «Тойота  Мотор» обеспечивает занятость активной части населения в ряде городов России и её столице. Взаимоотношения менеджмента и сотрудников строятся на принципах социального партнерства. Компания обеспечивает сотрудникам конкурентоспособный уровень вознаграждения.

Особое внимание Тойота уделяет профессиональному развитию сотрудников. На постоянной основе действуют программы обучения и повышения квалификации, различные тренинги.

Тойота ведет  активную благотворительную и спонсорскую  деятельность как самостоятельно, так  и в партнерстве с общественными  и государственными организациями, привлекая своих сотрудников к участию в общественно-эффективных проектах в социальной и природоохранной сферах.

Напомню, что  открытие японского завода в Петербурге без всяких кавычек называли историческим событием. Были лично президент Путин и японский премьер Иосиро Мори, ставший кавалером ордена Дружбы, почетным профессором МГИМО и обладателем медали «За вклад в развитие Санкт-Петербурга». Президент компании «Тойота» Кацуаки Ватанабэ заявил тогда, что закрепиться на российском рынке «мечтают все крупнейшие мировые компании» [1, с. 94].

Несмотря на то, что в России уже были филиалы  западных автоконцернов, «Тойота» опередила  всех, в том смысле, что впервые  запущено предприятие, где через  полтора-два года планировался полный цикл производства - из деталей, сделанных в России (до этого сборка многих иномарок в России ограничивалась прикручиванием бамперов к готовым машинам либо сборкой крупных узлов). Это значит, что мы получали новейшие технологии и принципиально иную культуру производства. Для этого все 600 сотрудников питерского завода прошли стажировку в Японии, а «Тойота» получила статус стратегического инвестора. Такой ранг означал предоставление будущим автостроителям определенных льгот. Налог на прибыль, к примеру, в течение первых пяти лет работы был снижен с 24 до 20%. А налог на имущество в течение тех же лет равен нулю. Подобные преференции, кажется, впервые предоставлялись зарубежной фирме. И они вполне оправданны, учитывая желание России перейти с сырьевой на инновационную экономику.

Российские автолюбители давно успели оценить качество, надежность и долговечность легковых автомобилей  и внедорожников марки Тойота. Наиболее популярны у нас в  стране такие модели как Тойота Corolla, Тойота Camry, Тойота Avensis, Тойота RAV4, Тойота Land Cruiser <#"justify">Продажи за 12 месяцев 2008 годаПродажи за 12 месяцев 2009 годаРост/падениеЦена базовой версии (руб.)МодельКоличествоМодельКоличествоТойотаТойотаiQ16777 777Prius301 177 000Yaris5 693Yaris2 110?63%705 000Auris19 342Auris3 059?84%642 000Corolla63 986Corolla16 067?75%637 000Corolla Verso923Corolla Verso1 022+11%760 000Avensis19 337Avensis6 960?64%860 000Camry28 028Camry16 452?41%853 000RAV422 918RAV49 167?60%999 000Land Cruiser Prado16 236Land Cruiser Prado5 517?66%2 185 000Land Cruiser 100/20012 402Land Cruiser 2007 606?39%2 864 000Hiace1 100Hiace725?34%690 000Всего Тойота189 965Всего Тойота68 731?64%LexusLexusIS 2502 447IS 250637?74%1 573 000IS F9IS F34+278%3 118 000GS 300/430/4601 377GS 300/350/460369?73%1 965 000GS 450h484GS 450h129?73%2 804 000LS 460631LS 460383?39%4 017 000LS 600h628LS 600h170?73%5 836 000RX 350/3004 532RX 3502 178?52%2 190 000LX 5703 229LX 5701 690?48%3 835 000SC 43049SC 4305?90%3 213 745RX 400h1 410RX 400h/450h805?43%2 720 000Всего Lexus14 796Всего Lexus6 400?57%

Несмотря на явное падение продаж, Тойота продолжает своё развитие и совершенствование.

Меры российского  правительства в борьбе с кризисом оказались достаточно эффективны, финансовых рисков уже практически нет. Об этом говорят финансисты, и я так  считаю. Восстанавливается банковская сфера. Так что, и автомобильный рынок ждет возрождение. Думаю, первые результаты мы увидим уже в начале 2010 года, а к лету, скорее всего, начнется рост.

3. Применение  системы управления производством  от компании Тойота на автозаводе УралАЗ

Гораздо интереснее происходит внедрение на автомобилестроительных предприятиях. Благо есть аналогия с родоначальником системы «Канбан» - «Тойота». Например, с 2005 года инструменты  производственной логистики действуют  в цехе главного конвейера автосборочного производства на автозаводе УралАЗ в городе Миасс который выпускает автомобили «Урал». На предприятии были введены новые рабочие специальности - транспортировщики, которые на жёлтых тележках подвозят к рабочим местам метизы, детали и прочие комплектующие, необходимые для сборки «Уралов» [19].

Первый сборочный  участок. Именно отсюда всё и началось - стандартизация рабочих мест, внедрение  инструментов «Канбан». На этом участке  устанавливаются почти все трубопроводы к «Уралам», крепится тормозная аппаратура, прикручиваются передний, средний и задний мосты, присоединяется карданный вал. Раньше на главном конвейере можно было наблюдать такую картину: с утра пораньше, пока что оператор, пришедший раньше всех, набирал метизов впрок столько, что не доставалось другому, который чуть-чуть промедлил. И тогда мастера с бригадирами ходили вдоль ленты, просили всех поделиться, не включилась лента, каждый из операторов спешил в кладовую, чтобы набрать побольше болтов, гаек, шплинтов, граверов, шайб, клиньев и других металлических изделий. Вот и получалось.

Теперь у операторов отпала необходимость работать по старинке. Каждый из них, знакомый с основополагающими  принципами «бережливого производства», знает, что запас метизов на его  рабочем столе не должен превышать двух часов сборочного времени. За эту пору на ленте «проходит» восемь «Уралов». И в кладовую оператор теперь за пополнением метизов не побежит. Всё, что необходимо для работы, ему доставят транспортировщики. Сигналы о необходимости в комплектующих подадут карточки «Канбан». На сборочной линии они синего цвета, в кладовой метизов - зелёного [19].

Каждая из карточек хранит в себе следующую информацию: номер рабочего места, бригады, участка, применяемость и наименование изделия, зона выдачи, номер ячейки на складе. Заканчиваются, скажем, у оператора карданные болты с мелкой резьбой, берёт он тогда карточку «Канбан» и помещает её в специальную ячейку. Это сигнал - нужны метизы. Транспортировщик, в обязанность которого входит доставлять детали к рабочим местам операторов, через определённое время делает обходы, собирает карточки и доставляет всё необходимое без промедления. Сегодня на движущейся ленте не найдётся ни одного оброненного болта. Если попадётся изделие с дефектом, то оператор не выбросит его, сохранит и обменяет, потому что всё выдаётся по счёту, с небольшим страховым запасом.

В кладовой метизов  цеха главного конвейера на видном месте помещены графики расхода  поставки комплектующих на рабочие  места по четырём основным маршрутам. Первый начинается от расположенного неподалёку участка изготовления трубопроводов. Второй - от кладовых метизов и нормалей. Третий - доставка изделий, хранимых в таре эталонной экспедиции. И последний - транспортировка изделий, взятых в кладовой дирекции по закупкам. И всё названное находится под одной крышей, рядом с движущейся лентой главного конвейера. Удобно и выгодно, всё под рукой. Снижаются затраты, связанные с доставкой, сокращается время ожидания. Сначала действие карточек «Канбан» распространялось на рабочие места первого сборочного участка. На других же участках был задействован так называемый тарный «Канбан». Со временем карточки будут использоваться на всех рабочих местах цеха главного конвейера, включая и участки изготовления трубопроводов, сборки кабин и дорожных автомобилей [19].

Мастера и бригадиры  отмечают, что карточки «Канбан» позволяют  вести производственный процесс  без применения административных рычагов. Разве это не похвальное слово  «бережливому производству»?

Заключение

На сегодняшний  день Тойота один из крупнейших мировых производителей автомобилей. Безусловно, она также является крупнейшим японским автопроизводителем, выпускающим более 5,5 миллионов машин в год, что примерно равно одной машине каждые шесть секунд. В группе Тойота множество компаний, как автомобильных, так и занимающихся многими различными областями. В 2002 году Тойота вступила в новую сферу, приняв участие в автогонках Formula 1.

Некоторые полагают, что тойотизм не что иное, как  современный «мягкий» вариант азиатской  формы организации производства и потому неприменим в рамках западной культуры.

Исторически азиатский  тип производства был основан  на внеэкономическом принуждении трудящихся и максимальной интенсификации их труда. Он активно применялся в большинстве  восточных стран для производства риса, поскольку был наиболее эффективен для выращивания этой трудоемкой сельскохозяйственной культуры. Сегодня азиатский тип производства в первозданном виде сохранился лишь в наиболее отсталых странах региона (Лаос, труднодоступные горные районы Таиланда и Мьянмы), однако его особенности действительно наложили существенный отпечаток на японскую нацию, воспитав в ней огромное трудолюбие.

Среди других традиционных черт в тойотизме можно выделить коллективизацию труда, выраженную в создании рабочих бригад, где существует коллективная ответственность за результат.

Таким образом, тойотизм как форму организации  труда можно представить в  виде сплава традиционного трудолюбия и коллективного труда, помноженных  на высокий интеллектуальный уровень  персонала, тесно связанный с высоким уровнем образования японцев.

Внедрение традиционных японских принципов тойотизма в  фирмах Западной Европы наглядно демонстрирует  универсализм формы организации  труда, предложенной Таиши Оно. Ее эффективность  ощутили на себе и корпорации «Большой тройки» США («Форд», «Крайслер», «Дженерал Моторс»), реструктуризация которых в рамках постфордистских технологий в середине 90-х годов позволила им сегодня сохранить ведущие позиции

В конце концов, последовательно проводя свою линию, Toyota преодолела представлявшийся неизбежным компромисс между качеством, временем и издержками: оказалось, что качественно - это не обязательно дорого и долго. Доказав на деле, что можно снижать издержки и одновременно повышать качество, Toyota опровергла традиционную производственную философию и стала образцом для всех производственных компаний мира. Решения Toyota были столь эффективны, что другим автомобильным компаниям не оставалось ничего другого, как внедрять её методы, позволяющие на 10-15% повысить объемы продаж и доходы акционеров, на 30% - производительность труда и в два раза сократить срок выпуска на рынок нового продукта (от концепции - до производства).

Именно последний  фактор стал очень важным в условиях, вынуждавших компании гибко реагировать на спрос.

Массовое производство было эффективно до тех пор, пока автомобильные  компании могли заявлять: «Какой цвет ни пожелаете, если он - черный!» Тогда  совершенно оправданными были и огромные запасы, и долгосрочное планирование. Но с середины ХХ века ситуация начала изменяться, и сегодня компаниям приходится удовлетворять все более прихотливые, следующие быстротечной моде запросы клиентов.

Кроме того, автомобили постоянно усложняются, и потому их качество становится все более  важным. Если Ford «Т» можно было починить в любой кузнице, то отремонтировать современный автомобиль, напичканный электроникой, куда труднее, поэтому Toyota, уделяя такое внимание качеству, оказалась «на коне».

Например, вполне объективным и правильным я считаю «Бережливое производство». Ведь концепция бережливого производства позволяет повысить эффективность деятельности предприятия в целом и отдельных производственных единиц без серьезных капитальных вложений. В частности, при внедрении бережливого производства значительно снижаются запасы сырья и материалов, незавершенного производства и готовой продукции, что ведёт к сокращению затрат. Благодаря методам производственной системы Тойоты можно добиться заметного сокращения производственного цикла, снижение времени и количества переналадок до минимума, что позволит выпускать разнообразную продукцию небольшими партиями и оперативно реагировать на потребности рынка. Производительность труда на предприятии, работающем по принципам бережливого производства, повышается, а качество выпускаемой продукции неизменно растёт.