Основные направления улучшения стратегии ООО «Микс – Тур» и их эффективность

Стратегия «осторожного продвижения»

Заключается в поддержании  стабильной работы бизнеса в благоприятных, но неясных перспективах. Руководство  компании может рассчитывать, что  через 3 - 6 месяцев возникнет «всплеск» спроса, и проводит подготовку к росту: заключаются предварительные договоренности с работниками, которые могут прийти на фирму через некоторое время, когда появится потребность в дополнительной рабочей силе. Следует отличать конкурентную стратегию осторожного продвижения от рутинной деятельности предприятия в отрасли, подверженной сезонности спроса. В отрасли с сезонным характером спроса руководство фирмы уверено в будущем расширении спроса и даже может довольно точно предугадать данный момент, опираясь на опыт прошлых лет. Стратегия же осторожного продвижения применяется именно тогда, когда руководство надеется на грядущее увеличение спроса, но не может обосновать данную уверенность опытом прошлого сезона, исторической аналогией.

Стратегия «без изменений»

Состоит в сознательном «замораживании» ситуации на рынке и, соответственно, в консервации условий функционирования бизнеса.

Это тоже стратегия, и, как  всякая другая стратегия, она может  быть хорошо обоснована исследованиями внутренней и внешней среды. Как  правило, это означает, что компания будет производить, или поставлять ту же услугу тем же покупателям. Продолжают проводиться обычные мероприятия, такие, как рекламные компании, подбор нового персонала и т.д. В то же время прекращаются перспективные инвестиции в освоение новых сегментов рынка. Особую значимость в этой связи приобретает удержание «традиционных» потребителей, закрепление их лояльности.

Такие стратегии часто  применяются в компаниях с  длительным жизненным циклом продукции. К сожалению, в условиях динамичной, постоянно меняющейся среды такая удобно - стабильная позиция для большинства компаний неприемлема и приведет к их поражению в конкурентной борьбе.

Ко второй группе эталонных  стратегий относятся такие стратегии  бизнеса, которые связаны с расширением  фирмы путем добавления новых  структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать  к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном  бизнесе, не может осуществлять стратегии  концентрированного роста и в  то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный  рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

• стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;
• стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Третьей группой эталонных  стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в  том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке  с данным продуктом в рамках данной отрасли. Сформулированы основные факторы, обуславливающие выбор стратегии  диверсифицированного роста:

• рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт находится на стадии умирания;
• текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;
• новый бизнес может вызвать синергический эффект;

Четвертым типом эталонных  стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Они реализуются  тогда, когда фирма нуждается  в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства. Реализация данных стратегий зачастую проходит небезболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, порой это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и рост - взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Выделяется четыре типа стратегий  целенаправленного сокращения бизнеса:

• стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;
• стратегия "сбора урожая" предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время "сбора урожая". Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия "сбора урожая" рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;
• стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов. Существуют и другие ситуации, требующие реализации стратегии сокращения;
• стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Однако данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства неприбыльных товаров и закрытием неприбыльных мощностей. Можно считать, что стратегия сокращения затрат переходит в стратегию сокращения тогда, когда начинают продаваться подразделения.

В реальной практике фирма  может одновременно реализовывать  несколько стратегий. Особенно это  распространено у многоотраслевых  компаний. Фирма может проводить  и определенную последовательность в реализации стратегий. По поводу первого  и второго случаев говорят, что  фирма осуществляет комбинированную  стратегию.

Таким образом, можно сделать  следующие выводы:

В существующих условиях экономических  изменений современной туристской фирме необходимо применять стратегическое управление деятельностью, которое  охватывает программу действий по определению  конкретных целей и средств реализации выбранного пути развития.

В основе стратегического  управления лежит стратегическое планирование, которое охватывает множество вопросов и дает возможность представить  картину будущего развития производства товаров и услуг, перспективных  проектов, кадровой и финансовой деятельности фирмы на плановой основе.

Критерием действенности  стратегического управления в организации  является то, в какой степени она  стала «самообучающейся», т.е. удовлетворяющей  двум условиям: неуклонному повышению  компетентности сотрудников посредством  их постоянного обучения; непрерывному аккумулированию, обработке и применению опыта работы в условиях нестабильности и неопределенности во внешней и  внутренней среде.

 

Глава 2 Краткая характеристика организационно - экономической деятельности ООО «Микс - Тур».

ООО «Микс - Тур» работает с 2010 года. Директор - Петриковская Лариса Ефимовна, стаж работы в туризме - 7 лет.

Микс - Тур — это компания, где работают интеллигентно,  грамотно, с душой.  Цель компании – сделать Ваш отдых ярким, запоминающимся, красивым!

Местонахождение: 454092, г. Челябинск, пл. Революции, д.7, офис 106.

Режим работы ООО «Микс - Тур»: по будним дням - с 10.00 до 19.00; суббота, воскресенье - выходные.

Организационно - правовая форма - общество с ограниченной ответственностью.

ООО «Микс - Тур» является самостоятельным субъектом, руководствуется в своей деятельности законодательством РФ. Предприятие имеет самостоятельный баланс, свой фирменный бланк, печать с полным наименованием на русском языке, необходимые штампы, действует на принципах хозяйственного расчета. Она вправе от своего имени заключать договоры, приобретать имущественные и неимущественные права и исполнять обязанности, быть истцом и ответчиком в судах. Организация имеет текущий расчетный счет, а так же право открывать валютные счета в учреждениях банка.

Общество с ограниченной ответственностью «Микс - Тур» является юридическим.

Общество действует на основании Гражданского кодекса  Российской Федерации, Федерального закона «Об обществах с ограниченной ответственностью», иного действующего законодательства, Устава, учредительного договора.

Общество приобретает  права юридического лица с момента  его государственной регистрации.

ООО «Микс - Тур» имеет лицензию на турагентскую деятельность.

Основными направлениями  деятельности фирмы являются:

• осуществление туристической деятельности как внутри Российской Федерации, так и за рубежом;
• организация и обеспечение визовой поддержки;
• оформление заграничных паспортов;
• организация индивидуальных и групповых туров;
• организация транспортного обслуживания;
• обеспечение проживания туристов в любой стране мира, в том числе бронирование гостиничных номеров.

Для выполнения всех функций  создан аппарат управления. Он построен по линейно – функциональному  типу.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 2 – Организационная  структура ООО «Микс – Тур» 

Преимущества:

• глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников;
• высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;
• исключение дублирования в выполнении функций;
• уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.

Недостатки:

• недостаточно четкая ответственность;
• трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными службами;
• длительная процедура принятия решений;
• чрезмерные требования к руководителю, которые должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечивать эффективное руководство отделами компании.

В основном предприятие хорошо укомплектовано и успешно осуществляет свою деятельность.

Таблица 1 - Анализ основных показателей ООО «Микс - Тур» в 2011-2012 гг.

Показатели	2011г.	2012г.	Темпы роста, %	Отклонение, тыс. руб.
Выручка от продажи продукции, тыс. руб.	7319,8	8962,5	122,4	1642,7
Валовая прибыль, тыс. руб.	3332,6	4024,2	120,8	691,6
Стоимость основных производственных фондов, тыс. руб.	3973,6	4792,2	120,6	818,6
Численность работников, чел	18	20	111,1	2
Производительность труда, тыс. руб. на 1 чел	350,3	371,8	106, 1	21,5