Разработка предложений по совершенствованию управления персоналом на туристском предприятии

 

Как показывают данные, приведенные  в таблице 2.3 и 2.4, численность персонала коммерческой службы в 2010 году по сравнению с 2009 годом увеличилась на 2 человека и составила в относительном выражении 120%.

Также наблюдается и  увеличение доли численности обслуживающего персонала в 2010 году по сравнению с 2009 годом (на 5%), что свидетельствует о растущем потенциале коммерческой службы по увеличению числа клиентов. Одновременно увеличилась доля руководящего состава – 25% в 2010г. против 20% в 2009 году.

Анализ кадрового потенциала осуществлялся на основе проведения анкетирования персонала при проведении диагностики эффективности системы управления персоналом. Результаты приведены в таблице 2.5 и 2.6.

Таблица 2.5

Состав персонала по полу коммерческой службы гостиничного комплекса  «Одиссея»

Год	Пол
	Мужской	Женский
2009	20%	80%
2010	17%	83%

 

 

 

 

 

Таблица 2.6

Структура персонала  по возрасту

Годы	Возраст
	до 20 лет	20-25 лет	25-30 лет	30-35 лет	35-40 лет	свыше 40 лет
2009	0%	0%	60%	10%	20%	10%
2010	0%	8%	50%	17%	17%	8%

 

Структура персонала  по полу свидетельствует, что наблюдается превышение женского пола над мужским. Причем за анализируемый период уменьшилась доля мужской категории с 20% до 17%, а количество женщин наоборот увеличилось с 80% до 83%. На конец исследуемого периода тенденция превышения сохранилась, что связано с особенностью деятельности исследуемого предприятия.

Возрастной состав персонала, согласно данным таблицы 2.6, достаточно молодой: сотрудники в возрасте до 40 лет составляют 90% от общего числа, и  только около 10% сотрудников в возрасте свыше 40 лет.

 

 

2.3.3. Анализ качества трудовых ресурсов

Наряду с количественным обеспечением предприятия трудовыми  ресурсами изучается и качественный состав персонала, который характеризуется  общеобразовательным и профессионально-квалификационным уровнями.

Качественный состав персонала компании «Одиссея» характеризуется  следующим общеобразовательным  и профессионально-квалификационным уровнями (таблица 2.7). Согласно данным таблицы, образовательный уровень  персонала достаточно высок - 77% имеют  высшее образование, незаконченное высшее образование – 8%, а 15% - средне-специальное. Причем у 55% сотрудников - финансово-экономическое образование,  35% - гуманитарное, остальные - иной профиль образования.

Таблица 2.7

Образовательный уровень  персонала коммерческой службы гостиничного комплекса  «Одиссея»

Образовательный уровень	Число работников, чел.	Удельный вес в общем числе, %
Высшее образование	10	77%
Незаконченное высшее	1	8%
Средне-техническое	0	0%
Средне-специальное	2	15%
Среднее	0	0%
Итого	13	100%

 

Стаж работы в коммерческих предприятиях свыше двух лет имеют 64% сотрудников, 20% - в гостинице, 6% - в других учреждениях.

Результаты анализа  свидетельствует, что сотрудники компании «Одиссея» по квалификационному  уровню соответствуют занимаемым должностям, имеют достаточно высокий образовательный уровень и опыт работы. И при этом они достаточно молоды чтобы развиваться дальше и активно работать.

2.3.4. Анализ движения персонала

Движение персонала  характеризуется коэффициентами оборота  по приему и выбытию персонала, которые рассчитываются путем отношения количества прибывших и выбывших сотрудников к их среднесписочному числу. В процессе анализа необходимо сравнивать эти показатели за ряд лет и выявлять причины движения персонала. Показатель движения персонала по предприятию выражает также коэффициент текучести. Он определяется как отношение числа уволенных по всем отрицательным причинам к списочному числу сотрудников на начало анализируемого периода.

Данные для  изучения движения персонала компании «Одиссея» приведены в таблице 2.8. Видно, что на анализируемом предприятии коэффициент текучести персонала в 2010 году снизился на 8% по сравнению с 2009 годом.

Таблица 2.8

Движение персонала в компании «Одиссея»

Показатели	2009г	2010г
В том числе:
на учебу	0	0
в Вооруженные Силы	0	0
на пенсию и по другим причинам, предусмотренным законом	1	1
по собственному желанию	2	1
за нарушение трудовой дисциплины	0	0
Среднесписочная численность работающих	10	12
Коэффициенты оборота:
по приему	50%	25%
по выбытию	30%	17%
Коэффициент текучести	31%	23%

 

Ранее в компании было проведено анкетирование и выявлено, что основной причиной текучести кадров является их низкая мотивированность.

 

 

3.  Проект мероприятий по повышению эффективности системы управления персоналом компании «Одиссея»

На основе проведенного анализа в турфирме были выявлены существенные недостатки в системе  управления персоналом, которые отражены в таблице 3.1. 

Таблица 3.1

Проблемы системы управления персоналом компании «Одиссея» и пути их решения

 

ПРОБЛЕМА	ПУТИ РЕШЕНИЯ
1. Отбор персонала:  недостаточно отработанная система  отбора персонала (выявление недостатков  в процессе работы, а не приема  на работу)	1. Отработка методик  привлечения персонала и системы  критериев отбора, позволяющих существенно сократить вероятность зачисления в постоянный штат сотрудников, недостаточно компетентных или изначально непригодных для работы в гостиничном бизнесе;
2. Организация типовых  процедур развития персонала  (определение мест и форм обучения, выделение ресурсов на эти цели и т.п.);	2. Определение оптимальных  для различных категорий и  специальностей персонала форм  переподготовки, повышения квалификации  и стажировок. Планирование процесса  дополнительного обучения персонала  в форме разработки соответствующих графиков, согласованных с заинтересованными категориями персонала;
«Разработка предложений  по совершенствованию управления персоналом на туристском предприятии (на примере  турагентства «Одиссея»)»                     Изм Лист № документа Подпись Дата Разработал Хуснутдинов Р.Г.       Проектная часть Лит. Лист Листов Консультант       51 142 Руковод. Стахова Л.В.     Кафедра «Технология  и организация туристической  деятельности», Факультет Туризма  и Гостеприимства, ФГОУ ВПО «РГУТиС» Зав. каф. Сахарчук Е.С.     Рецензент       Продолжение таблицы 3.1
3. Оценка результатов  деятельности персонала не получила  широкого распространения. Она  ограничена выборочными проверками  состояния трудовой дисциплины, а также достаточно формальными  по характеру аттестациями, на которых сотрудники коммерческой службы обычно присутствовали как сторонние наблюдатели;	3. Разработка унифицированной  методики, обобщающей оценки результатов  деятельности сотрудников за  определённый период времени.  Подготовка формализованной номенклатуры типовых управленческих решений по результатам оценки в части касающейся как оцениваемого сотрудника, так и системы управления персоналом на уровне подразделения и гостиницы в целом;
4. Контроль за работой  персонала, организации самоконтроля;	4. Самоконтроль является  одной из самых эффективных  форм контроля. Никто лучше самого  работника не знает свои способности  и возможности. Следует лишь  помочь работнику выявить эти  способности.  Технология организации  самоконтроля заключается в следующем:     а) с помощью  тестов и бесед;      б) доведения  до сведения работников критериев  оценки их способностей при  аттестации;     в) информирование  работника о возможных его  заработках, при получении определенных  результатов в работе;
5. Анализ фактического состояния психологического климата в коллективе, а также выявление негативно влияющих на него факторов;	5. Непосредственное управление  психологическим климатом в коммерческой  службе гостиничного комплекса   «Одиссея»  осуществляет их  руководитель в соответствии с рекомендациями и под общим контролем со стороны службы персонала. При этом могут использоваться методы социально-психологического характера, которые способны оказывать реальное позитивное воздействие на состояние психологического климата в коллективе, например: - организация совместного  отдыха; - проведение       культурно-массовых мероприятий  и т.п.

 

Следовательно, для повышения  эффективности системы управления персоналом компании «Одиссея» можно  предложить следующий комплекс мероприятий, который отражен в последующих пунктах.

3.1 Мероприятия  по организации найма персонала в компанию «Одиссея»

На данный момент существует недостаточно отработанная система  отбора персонала (выявление недостатков  в процессе работы, а не приема на работу). Организация найма персонала в компании «Одиссея» должна включать, в рамках дипломного проекта, следующие этапы (рисунок 3.1):

 

Рисунок 3.1 - Схема найма персонала

 

 

Рассмотрим эти этапы  более подробно.

1. Определение потребности  в кадрах. Руководители отделов продаж и маркетинга должны спланировать прием новых сотрудников и заранее оповестить об этом службу персонала.

2. Реклама вакансий. Генеральный директор определяет методы поиска кандидатов (внутренняя реклама, внешний найм через средства массовой информации и т.д.) в зависимости от имеющихся ресурсов  и требований, предъявляемых к вакансии.

3. Заполнение анкет.  Каждый кандидат заполняет анкету  установленной формы, которая  затем подвергается предварительной  обработке. 

4. Проведение собеседований, отбор и оценка кандидатов. Директор информирует потенциального кандидата о графике проведения собеседований. Допускается проведение как индивидуальных (один на один), так и групповых (несколько руководителей к одному поступающему) собеседований.

5. Принятие решения  о найме. После принятия окончательного  решения менеджер персонала должен  уведомить всех претендентов  на должность. 

6. Оформление на работу. После принятия решения о приеме  на работу кандидата, менеджер  персонала оформляет необходимый пакет документов в зависимости от условий трудового договора и конкретной позиции.

7. Испытательный срок. Каждый вновь принятый сотрудник   проходит испытательный срок, целью  которого является подготовка  и обучение сотрудника, введение  его в должность, контроль и оценка его действий.

Данная система отбора персонала позволит существенно  сократить вероятность автоматического  зачисления в постоянный штат сотрудников, недостаточно компетентных или изначально непригодных для работы в гостиничном  бизнесе.

3.2. Мероприятия по организации типовых процедур развития персонала

В турфирме  «Одиссея» переподготовка работников обеспечивается не в полной мере. Необходимы специально разработанные тренинги, программы повышения квалификации, семинары, стажировки с помощью привлечения сторонних обучающих организаций. Повышение квалификации и обучение в компании должно быть организовано таким образом, чтобы результат от этого – более высокий уровень производительности труда, качество оказываемых услуг вследствие освоения новых технологий, оборудования, приемов и методов труда – перекрывал издержки.

Генеральный директор  должен определять необходимость для  собственных нужд профессиональной подготовки и повышения квалификации работника. Необходимо составить планы  проведения обучения и тренингов после точного анализа потребностей работников.

При поступлении  на работу все работники должны проходить обязательное внутрикорпоративное обучение, включающее в себя:

• знакомство с компанией (разъяснение структуры и функций персонала, система   взаимодействия между структурными подразделениями, услуги и т.д.);
• разъяснение правил внутреннего трудового распорядка; локальных нормативных актов, имеющих отношение к трудовой функции работника; коллективного договора; условий оплаты труда; прав и обязанностей работника;
• разъяснение корпоративных требований внешнего вида, производственной санитарии, гигиены труда;
• обучение основам общения с клиентами (телефонный этикет, правила общения с клиентами, работа с жалобами клиентов, пр.);
• обучение профессиональным навыкам, необходимых для занимаемой должности;
• инструктажи по правилам техники безопасности и охране труда, пожарной безопасности, общей безопасности, действиям в условиях чрезвычайных обстоятельств, оказания первой неотложной помощи.

В рамках постоянного  обучения сотрудников и распространения  информации целесообразно проводить  регулярные совещания сотрудников, а также ежемесячные собрания отделов, на которых разъясняется единство определенных производственных мероприятий и их воздействия на достижение желаемых результатов труда.

Также, в рамках повышения квалификации, в зависимости  от предпосылок, мотивации и производственной необходимости, необходимо определять и разрабатывать программы тренингов по следующим направлениям:

• совершенствование профилирующих квалификационных навыков работников, расширение объема  и смена рабочих заданий;
• смена рабочего места (кросс тренинги);
• изучение и усовершенствование английского языка;
• обучение основам продаж и психологии клиентов;
• обучение основам эффективных коммуникаций;
• развитие навыков менеджмента.