Структура управления туризмом

Причины, побуждающие людей вступать в неформальные отношения, можно сгруппировать следующим образом:

- чувство принадлежности. Удовлетворение потребности в  чувстве принадлежности — одна  из самых сильных наших эмоциональных  потребностей. Поскольку большинство  формальных организаций сознательно  лишает людей возможности социальных  контактов, они вынуждены обращаться  к неформальным организациям, чтобы  эти контакты обрести;

- взаимопомощь. Естественно,  можно обратиться за помощью  к своему формальному начальнику. Однако одни считают, что начальник  может плохо о них подумать (здесь срабатывает принцип «не  создавай проблемы начальству»), другие боятся критики и т.п.  В этих и других случаях  люди часто предпочитают прибегать  к помощи своих коллег;

- защита. Люди всегда знали,  что сила — в единстве, поэтому  важной причиной вступления в  неформальную организацию является  осознанная потребность в защите;

- общение. Люди хотят  знать, что происходит вокруг  них. Поскольку во многих формальных  организациях система внутренних  контактов довольно слаба, а  иногда руководство намеренно  скрывает от своих подчиненных  определенную информацию (слухи), доступ  к неформальному получению такой  информации возможен только в  неформальной организации;

- симпатия. Люди часто  присоединяются к неформальным  группам — просто для того, чтобы быть ближе к тому, кто  им симпатичен.

Признаки характеризующие группы

Неформальные группы одновременно могут быть и похожи, и непохожи на формальные структуры. В связи с этим необходимо выделить признаки, характеризующие эти группы:

- социальный контроль. Неформальные  организации осуществляют за  своими членами социальный контроль.

 

 Речь идет об установлении  и укреплении норм — групповых  эталонов приемлемого и неприемлемого  поведения. Естественно, тех, кто  нарушает эти нормы, ждет отчуждение. Менеджеру в этой связи следует  знать, что социальный контроль, осуществляемый 

 

 

5

неформальной группой, может  положительно влиять на достижение целей  формальной организации;

- сопротивление переменам.  В неформальных организациях  всегда наблюдается тенденция  к сопротивлению переменам. Частично  это объясняется тем, что перемены  могут нести в себе угрозу  их дальнейшему существованию; 
неформальные лидеры. У неформальных организаций, как и у формальных, есть свои лидеры. Однако лидер формальной организации имеет поддержку в виде делегированных ему официальных полномочий и действует в отведенной ему конкретной функциональной области, а опора неформального лидера — признание его группой. Сфера влияния неформального лидера может выходить даже за административные рамки формальной организации.

Неформальный лидер выполняет  две первостепенные функции: помогает группе в достижении ее целей, поддерживает и укрепляет ее существование.

Существование неформальных групп в организации — вполне нормальное явление. Такие группы чаще всего укрепляют трудовой коллектив, и формальный руководитель организации  должен их поддерживать. Так, например, фирма «Коргинг гласc» (США) установила в здании эскалаторы (вместо лифтов), чтобы увеличить возможность неформальных контактов между сотрудниками; фирма «МММ» (США) организует клубы с целью повышения вероятности случайных бесед, способствующих решению проблем. Все это усиливает чувство причастности к коллективу. Здесь налицо единство и солидарность, которые проявляются не только в труде, но и в часы досуга.

Товарищеские контакты во время работы и по ее окончании, сотрудничество и взаимопомощь формируют здоровый психологический климат в организации.

 

Проектирование организационных  структур

 

Было бы неправильно утверждать, что существуют рецепты оптимальной  организационной структуры, подходящей для всех организаций. Организацию  следует формировать таким образом, чтобы в последующем можно  было эффективно выполнять общие  стратегии, выбранные руководством для достижения поставленных целей. Следовательно, чтобы стать экономически эффективными в процессе своего функционирования, организации должны изменить и количественно, и качественно не только свои производственно-экономические  задачи, но и организационные структуры. С одной стороны, речь идет о том, чтобы эффективно применить имеющиеся  в наличии средства и обеспечить необходимые для рационального  использования ресурсов порядок  и стабильность; с другой стороны, организация должна быть достаточно гибкой, чтобы своевременно реагировать  на изменения как внутренней, так  и внешней среды.

Наряду с целями и стратегиями  туристской системы, являющимися детерминантами формирования организационных структур, особое внимание следует обратить на следующие аспекты этой проблемы: характеристику окружающего мира; характеристику организации; личные характеристики исполнителей. С точки зрения рамочных условий  они могут оказывать большое  влияние на выбор формы туристской организации.

Окружающий мир  и туристская организация. Анализируя внешний мир, в котором функционируют туристские организации, можно выделить следующие его характеристики:

- на рынках сбыта —  средние показатели роста туристской  отрасли; интенсивность конкуренции  на туристических рынках, обусловленную  преобразованием рынка продавцов  в рынок покупателей; кратковременные  изменения приоритетов и растущее  разнообразие структуры спроса. В связи с этим особенно заметны усилившиеся стремления к самореализации при планировании свободного времени, повышение экологического сознания и желание активно (или пассивно) использовать свой отпуск;

- на рынках занятости  — несмотря на безработицу  в некоторых других отраслях, в

 

6

туризме приостановлена нехватка кадров (в гостиничных хозяйствах возросли расходы на оплату труда); увеличились расходы за пользование  сооружениями, энергией и сырьем; развиты  технологии, позволяющие разрабатывать  новые методы и средства управления производством, а также ускоряющие обработку информации.

В связи с расширением  этих тенденций большинство туристских организаций неуверенно представляют себе ближайшую перспективу, поэтому  при их проектировании усиленное  внимание следует уделять постоянному  изменению ими своих стратегических целей и формированию более гибких организационных форм.

 

 

Организация и ее показатели

Сама организация и  ее показатели. На организационную  структуру организации влияют такие  факторы, как объем выполняемой  ею работы, разнообразие услуг, производственные технологии и новые приемы обработки  информации, ее правовая основа, форма  собственности, географическое расположение ее филиалов.

Исполнители задач туристской организации. Уровень образования, структура потребности и позиция  сотрудников являются условиями  формирования организации, и прежде всего тогда, когда процесс организован  с учетом личных качеств людей. Если определенная характеристика отражает организационную специфику всей отрасли, то она влияет и на формирование системы всех организаций. Так, например, в сезонных гостиницах сочетание  сильно иерархической организации  со сравнительно авторитарным стилем управления можно объяснить тем, что эти предприятия имеют  более высокий оборот персонала  и низкий по сравнению с другими  отраслями уровень квалификации сотрудников. Кроме того, гостиницы  сейчас, как и в былые времена, проявляют ярко выраженную профессиональную гордость, а квалифицированный персонал сохранил глубоко проникшее в  него иерархическое мышление.

Необходимо также указать  и на то, что нынешнее время перемен  обусловливает необходимость поддержания  у сотрудников чувства причастности к процессу управления, автономии  и самореализации. На многих предприятиях такая тенденция приводит к отказу от неподвижной иерархической однолинейной системы. Все большее и большее  значение приобретает личный авторитет, а традиционное мышление и иерархическая  власть отступают на задний план. Чтобы  начальник смог проявить себя в работе, он прежде всего должен быть признан коллективом. Преобладание инструментов управления, силы убеждения и профессионально-технических знаний становится основополагающим принципом эффективного менеджмента в туризме.

 

 

Методика проектирования организационных  структур

Решение о проектировании организационной структуры управления принимается тогда, когда действующая  структура уже неэффективна. В процессе проектирования ставится задача создания такой структуры управления, которая бы наиболее полно отражала цели и задачи организации, т.е. речь идет о том, чтобы вновь созданная структура наилучшим образом позволяла организации взаимодействовать с внешней средой, продуктивно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

 

 

 

 

 

 

 

 

7 

Первый этап — анализ организационных структур. Анализ действующей структуры управления призван установить, в какой мере она отвечает требованиям, предъявляемым к организации, т.е. насколько эта структура рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев, характеризующих ее качество. К оценочным критериям относятся следующие факторы:

принципы управления —  соотношение между централизацией и децентрализацией (сколько и  какие решения принимаются на нижнем уровне? каковы их последствия? какой объем контрольных функций  лежит на каждом уровне управления?);

аппарат управления — перегруппировка  подразделений, изменение взаимосвязей между ними, распределение полномочий и ответственности, выделение в  самостоятельные структуры каких-то звеньев, изменение характера межфирменных связей, создание необходимых промежуточных  звеньев и т.д.;

функции управления — усиление стратегического планирования (корректировка  «бизнес-плана»), усиление контроля за качеством продукции, привлечение работников к управлению путем реализации акций, изменение подходов к мотивации труда и пр.;

хозяйственная деятельность — изменение технологического процесса, углубление межфирменного сотрудничества, техническое переоснащение организации  и т.п.

В результате анализа можно  выявить «узкие» места в деятельности организации. Это могут быть: большая звенность управления, параллелизм в работе, отставание в развитии организационной структуры от изменений, происходящих во внешней среде.

Второй этап — проектирование организационных структур. Все модели проектирования организационной структуры управления в зависимости от заложенных в них сочетаний используемых методов можно условно объединить в четыре группы:

метод аналогий предполагает использование опыта проектирования структур управления в аналогичных  организациях;

экспертный метод базируется на изучении предложений экспертов-специалистов. Они могут (в зависимости от поставленных задач) либо сами спроектировать варианты организационной структуры, либо оценить (провести экспертизу) структуры, разработанные  другими проектировщиками;

структуризация целей  предусматривает выработку системы  целей, преследуемых организацией, и  ее последующее совмещение с разрабатываемой  структурой. В этом случае организационная  структура управления строится на основе системного подхода, который проявляется  в форме графических описаний данной структуры с качественным и количественным анализом и обоснованием вариантов ее построения и функционирования;

организационное моделирование  позволяет четко сформулировать критерии оценки степени рациональности организационных решений. Суть его  состоит в разработке формализованных  математических, графических или  машинных описаний распределения полномочий и ответственности в организации.

Процесс проектирования

В процессе проектирования структуры управления организацией решаются, как правило, следующие  задачи: определение типа структуры  управления;

 

уточнение состава и количества подразделений по уровням управления; численность административно-управленческого  персонала; характер соподчиненности  между звеньями организации; расчет затрат на содержание аппарата управления. В итоге для каждого структурного подразделения устанавливаются  управленческие функции, потоки информации, взаимосвязи и документооборот, полномочия, ответственность и права  подразделений и работников.

Вместе с тем, проектируя новые организационные структуры  управления, нельзя забыть о требованиях, предъявляемых к таким структурам, и о принципах их построения.

 

 

 

8

Требования

Организационные структуры  должны удовлетворять следующим  требованиям:

оптимальности. Структура  управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются  рациональные связи при наименьшем числе ступеней управления;

оперативности. Суть данного  требования состоит в том, чтобы  за период от принятия решения до его  исполнения в управляемой системе  не успели произойти необратимые  отрицательные изменения, при которых  реализация принятых решений уже  не нужна;

надежности. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность  передачи информации, не допускать  искажения управляющих команд и  других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе  управления;

экономичности. Задача состоит  в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат. Критерием  этого может служить соотношение  между затратами ресурсов и полезным результатом;

гибкости, т.е. способности  изменяться в соответствии с изменениями  внешней среды;