Детализация и уровни процессов

Вспомним вышеприведенное определение  процесса как наилучшей существующей практики выполнения определенных работ. Накопление знаний в процессе выполнения работы, поиск путей ее усовершенствования, выделение наиболее эффективных  методов выполнения работы и обеспечение  их применение – все это должно быть неотъемлемой функцией каждого  руководителя. И наилучшим образом  эти функции могут быть реализованы, если руководитель является «владельцем» документа, определяющего детальный порядок выполнения работы в области его ответственности и может самостоятельно вносить в него изменения (в рамках, определенных в документах, утвержденных руководителями высших уровней). А наилучшим путем для согласования таких документов, ведущихся многими руководителями на разных уровнях, является применения процессного подхода с четким определением и согласованием границ и целей процессов, их входов и выходов (а соответственно – внутренних потребителей и поставщиков, с которыми нужно согласовывать изменения).

При таком подходе постоянный пересмотр  соответствующего документа становится не просто полномочием, а обязательной функцией руководителя (точнее, отражением того, что он выполняет свою функцию  накопления и применения новых знаний о процессе). И здесь уже можно  сказать, что если руководитель, который  является владельцем процесса определенного  уровня, на протяжении продолжительного времени не вносил изменений в  документированное описание этого  процесса, к нему должен возникать  вопрос - выполняет ли он функцию  владельца процесса.

Конечно, для эффективной работы описанной схемы, важно чтобы  форма документов упрощала внесение изменений в них (включая обеспечение  согласованности разных документов: как «по горизонтали» между документами  одного уровня, которые описывают  сопредельные процессы, так и «по  вертикали» между документами разных уровней, которые описывают один процесс). Оптимальным кажется использование  простой, графической структуры  документов (в виде блок-схем, таблиц, возможно – рисунков).

Особенно удобным может быть представления документов в электронном  виде. Это может позволить:

·          упростить работу по отражению изменений в экземплярах действующих документов (использование классических методов управления изменениями в бумажных документах является довольно трудоемким и может отразить желание постоянно просматривать документы);

·          при использовании соответствующих программных систем – автоматизировать выполнение рутинных работ, связанных с внесением изменений в процессы (проверка согласованности описаний процессов, определение влияния изменений на должностные инструкции и положение о структурных подразделениях и т.п.).

Обязательные  требования и рекомендованная практика

Одной из возможных вариаций описанной  системы являются включения в  документированные описания процессов  не только обязательных требований относительно их выполнения, но и лучшей практики, которая имеет не обязательный, а рекомендованный характер. Такой шаг является логическим развитием тезиса о том, что описания процессов отображают лучшую практику их выполнения. А такая практика может быть как желательной, так и обязательной к использованию. Причины того, что определенные требования относительно порядка выполнения процесса определяются именно как рекомендованные могут быть разными:

·          Недостаточная проверенность и апробированность предложенных подходов;

·          Недостаточная квалификация всего персонала, привлеченного к выполнению процесса, для того, чтобы определить подходы как универсальные;

·          Необходимость сохранения гибкости при выполнении процесса, нецелесообразность его слишком жесткой регламентации.

Если по этим или другим причинам определенные подходы к выполнению процесса нецелесообразно определить как обязанности, но есть желание  зафиксировать знание относительно этих подходов – помочь может статус рекомендованной практики.

Иногда организации вводят эти  два подхода: выделение лучшей практики и процессный подход независимо друг от друга. Создается база лучших практик (как правило – во внутренней компьютерной сети), определяются пути ее пополнения, выполняются определенные шаги по ее пропаганде и распространению  – но все это без связи с  процессами и их документированными описаниями. В лучшем случае структура  базы лучших практик строится на основе процессной структуры. Такое разделение может привести к проблемам как с пополнением базы, так и с ее использованием. Во-первых, с точки зрения соответствующих руководителей выделение новых лучших практик становится отдельной работой, наравне с усовершенствованием порядка выполнения процесса: а на две отдельных работы всегда сложнее найти время и ресурсы. Кроме того, возникает риск того, что обязательные требования и лучшая практика выполнения одной и той же работы могут или дублироваться, или противоречить друг другу. Но наиболее серьезная проблема при построении «отдельной» базы лучших практик – обеспечение ее реального применения производителями работ. Ведь не совсем понятно, в каких именно ситуациях исполнитель должен «заглянуть» в базу и поискать там рекомендации относительно лучших путей выполнения своей работы.

Поэтому более эффективным может  быть вариант, когда и требования, и пожелания к выполнению процесса описываются совместно, в одном  документе (как вариант: документ, который  описывает требования, содержит ссылку на описания лучших практик). Это может  быть особенно удобно, если эти документы  представлены в виде информационной системы на электронных носителях  с возможностью перекрестных ссылок между ними. Но главным является даже не их общее описание, а общая  разработка, проектирование работ, общее  определение того, что именно в  работе является обязательным, а что - желательным, чем можно пожертвовать ради гибкости, а чем – нет. Введение в описания процессов рекомендованной  практики облегчит дилемму, с которой  сталкиваются владельцы процессов: включение определенных требований в описание процессов может уменьшить их гибкость, а «не включение» - приведет к потере ценного опыта.

Общее проектирование этих составляющих позволяет также лучше учитывать  их взаимодействие при пересмотре процессов. В частности, могут выполняться  такие действия:

·          рекомендованная практика может получать статус обязательных требований (если она подтвердила свою высокую эффективность по сравнению с другими вариантами выполнения процесса, стала общеупотребительной);

·          часть обязательных требований может переводиться в категорию рекомендованной практики (если стало важным обеспечить гибкость в выполнении процесса или если появилось желание попробовать другие варианты выполнения работ);

·          рекомендованная практика может изыматься из документа (если она оказалась неэффективной или если появилась лучшая практика).

Обратим внимание на один широкоизвестный пример документа, который содержит как требования, так и рекомендации относительно выполнения работ – стандарт ISO 9004. Структура его известна: требования к определенной деятельности взяты из стандарта ISO 9001 и выделены рамочкой, а дальше идут комментарии относительно возможных путей реализации этих требований. Заодно этот пример может успокоить те организации, которые волнуются относительно реакции органа по сертификации на подобную структуру документов.

Вводя в документированные описания процессов «необязательные» элементы организация должна определить их статус, например:

·          абсолютно необязательные рекомендации, информация к размышлению, решение о применении которой принимается исполнителем;

·          рекомендованная схема, которая применяется в большинстве случаев, но исполнитель может отступать от нее по собственному решению (например, если потребитель предъявляет нестандартные требования, для удовлетворения которых нужны нестандартные действия);

·          «почти обязательная» схема, когда отклонение от нее возможны, но они должны регистрироваться исполнителями или согласовываться с руководством (как вариант – руководство должны информировать о таких отклонениях постфактум).

Конечно, возможен вариант, когда организация  включает в описания процессов, рядом  с обязательными требованиями, еще  и рекомендации нескольких разных уровней  «необязательности», но на практике такая  ситуация маловероятна. Такая система  может быть слишком сложной как  для ее проектирования владельцами  процессов, так и для ее понимания  исполнителями.

Для того, чтобы система документирования лучшей практики выполнения процессов успешно действовала, важно определить источник информации о такой практике и схему сбора этой информации. Ведь если обязательные требования и ограничения относительно выполнения процессов задаются сверху, от руководства, то лучшая практика может рождаться в разных местах, чаще всего – на уровне отдельных исполнителей. Поэтому ее выделение и сбор являются важной задачей, без решения которой соответствующие разделы в описаниях процессов могут просто оставаться пустыми.

Возможными источниками информации о лучшей практике могут быть такие:

·          внутренние аудиты (их процедура может предусматривать выявление и фиксацию отклонений от стандартного уровня работы не только «вниз» – несоответствия, но и «вверх» – лучшие практики);

·          отчетность о выполнении процессов или работе подразделений и ее анализ (особое внимание должно уделяться случаям значительного улучшения результатов и выделению причин такого улучшения);

·          внутренний бенчмаркинг (может проводиться на основе сопоставления отчетности или в других формах – если одно подразделение, специалист и т.п. достигли значительно лучших результатов, чем другие – должны выделяться причины этого);

·          предложения персонала относительно лучшей практики (в отличие от традиционных предложений по усовершенствованию, они могут быть подтверждены собственным опытом: не «я предлагаю делать», а «я сделал и получил положительные результаты»);

·          внешнее обучение и внешний бенчмаркинг.

Заметим, что введение в описания процессов такого понятия, как рекомендованная  лучшая практика позволяет распространить процессы на так называемые «мягкие» или «гибкие» составляющие системы  управления (на английском языке - soft), т.е. на те, которые сложно или нецелесообразно алгоритмизировать и которые, соответственно, сложно описать в терминах обязательных требований к порядку их выполнения. Примерами такой деятельности могут быть:

·          действия по развитию корпоративной культуры, распространение и применение системы ценностей и т.п.;

·          мотивация персонала, его привлечение к процессам усовершенствования и т.п.;

·          развитие партнерских отношений с потребителями, поставщиками и т.п.;

·          глобальный анализ деятельности организации, определение стратегических направлений ее развития, управление стратегическими изменениями.

Разработать алгоритмы выполнения этих действий хотя бы с минимальным  уровнем детализации (чтобы они  несли содержательную нагрузку) может  быть сложно. Поэтому, на первом этапе, можно ограничиться описанием основных принципов, рекомендаций, пожеланий  относительно их выполнения. А уже  в дальнейшем, накопив определенный опыт управления этой деятельностью  в рамках процессного подхода, можно  рассматривать целесообразность более  глубокого документирования.

Внедрение в описания процессов  рекомендованной практики является показательным и с точки зрения стиля отношений между руководством и персоналом организации. Речь идет о том, что руководство может  не только предъявлять требования к  сотрудникам и контролировать их выполнение, но и советовать их, предлагать, подсказывать. Руководство показывает, что оно доверяет сотрудникам самостоятельно принимать решение о том, как лучше действовать в конкретной ситуации, использовать ли эти рекомендации.

Завершая статью, следует сказать  несколько слов о путях общего использования двух указанных подходов: создания многоуровневой структуры  описаний процессов и выделения  рекомендованной практики их выполнения. Конечно, если организация решила пойти  по этому пути, соответствующие шаги должны быть четко спроектированы и  согласованы. Например, возможным вариантом, который помог бы упростить внедрение  новой системы, является такой: на первом этапе руководители низших уровней  не описывают обязательные требования к выполнению процессов, а ограничиваются разработкой рекомендаций относительно выполнения требований, оформленных  высшим руководством (но эти рекомендации сразу должны быть связаны с первоначальной структурой).