Джозеф Джуран и его вклад в управление качеством

     Японцы  оказались прилежными учениками  специалистов по качеству из многих стран мира. В 1954 г. Дж. Джуран отправился в Японию по приглашению Японской федерации экономических организаций (Keidanren) и Японского общества ученых и инженеров для проведения серии семинаров, но подобные возможности сотрудничества с ним имелись в то время и у многих американских топ-менеджеров. Однако, как объясняет Дж. Джуран, они решили не принимать никаких советов со стороны: “Я говорил им (японцам) то же самое, что говорил американцам в течение многих лет. Разница была не в том, что я говорил, а в том, чьи уши меня слушали”.

     Дж. Джуран утверждает, что причина успеха японцев заключалась в том, что  они внимательно прислушивались ко всем его советам и действительно  понимали, на что они нацелены. Они  быстро осознали, что для достижения конкурентного преимущества за счет качества необходимо уделять внимание не только устранению дефектов товаров и выпуску продукции в соответствии с конкретными запросами потребителей, а также то, что качество должно стать выражением идеи бизнеса и представляться стратегической целью компании. В основном, японцы преуспели в решении проблемы качества благодаря тому, что учитывали в своей деятельности следующие основные принципы:

     -- обеспечение качества является обязанностью топ-менеджеров;

     -- все руководители обязательно должны обучаться решению проблем достижения качества;

     -- непрерывное усовершенствование должно не просто связываться с конкретным проектом, а становиться элементом трудовой культуры;

     -- необходимо систематически настойчиво стремиться к вовлечению всех сотрудников в процесс повышения качества продукции путем организации работ кружков качества;

     -- цели повышения качества должны интегрироваться в общую цель деятельности предприятия и достигаться за счет стратегического планирования и распределения заданий.

     Японцы  подошли к проблеме качества исключительно  серьезно и выработали отношение  и типы поведения, ставшие элементами такой трудовой культуры, в которой  стремление к обеспечению качества является неотъемлемой частью рабочего процесса, а не изолированным видом деятельности. Возможно, что это и стало основной причиной их успеха. В то же время на Западе компании стремились сосредоточиться на том, что Дж. Джуран называл “неверными индикаторами” — показателях финансовых достижений, а не роста качества.

     Дж. Джуран перечисляет семь шагов, которые  должен предпринять любой руководитель для проведения революции качества:

1. Высшие  руководители должны создать  комиссию или совет по качеству  и обязательно присутствовать  на всех его заседаниях.

2. Топ-менеджеры должны понять, что управление качеством означает управление деятельностью предприятия. Поэтому они должны иметь ясные цели в отношении качества в своем бизнес-плане.

3. Руководство  компании должно поощрять проведение  обучения теоретическим и практическим методам повышения качества во всей организации, чтобы все ее сотрудники поверили в то, что достижение качества является неотъемлемой частью их работы, а не изолированным видом деятельности.

4. Топ-менеджеры  должны отказаться от ориентации  на финансовые показатели и заниматься разработкой мер повышения качества.

5. Необходимо  проводить непрерывные измерения  повышения качества и контролировать  прогресс, достигнутый в контексте  всей совокупности корпоративных  целей.

6. Необходимо  знать меры, которые следует предпринимать для повышения качества, решения проблем, поощрения творческих усилий и внедрения инноваций.

7. Система  вознаграждений должна быть совместимой  с системой стандартов качества, используемой потребителями, и  необязательно ориентироваться на показатели производительности труда. Стандарты качества, используемые потребителями, требуют частого внедрения изменений и инноваций, о чем не следует забывать высшим руководителям компании.

      Дж. Джуран сформулировал три универсальных процесса управления качеством [1]:

1. Планирование  качества.

этапы планирования качества:

     • идентифицировать, кто является потребителем;

     • определить запросы этих потребителей;

     • интерпретировать эти запросы в возможности компании;

     • разработать продукт, который может отвечать этим запросам;

     • оптимизировать характеристики продукта так, чтобы он отвечал как запросам потребителя, так и интересам компании;

     • разработать процесс производства продукта;

     • оптимизировать процесс;

     • проверить, может ли процесс обеспечить производство продукта при существующих условиях;

     • запустить процесс производства [3].

2. Управление  качеством (с использованием метода  планирование, разработка, проверка, действие (Plan-Do-Check-Act), мониторинг осуществляемых  процессов с целью повышения  качества продукции).

3. Повышение  качества.

10 этапов  для повышения качества по  Джурану:

     1. Сформируйте у персонала осознание  потребности в качественной работе  и создайте возможность для  улучшения качества.

     2. Установите цели для постоянного  совершенствования деятельности.

     3. Создайте организацию, которая  будет работать над достижением  целей, выработав условия для  определения проблем, выбора проектов, сформировав команды и выбрав  координаторов.

     4. Предоставьте возможность обучения  всем сотрудникам организации.

     5. Выполняйте проекты для решения проблем.

     6. Информируйте сотрудников о достигнутых  улучшениях.

     7. Выражайте свое признание сотрудникам,  внесшим наибольший вклад в  улучшение качества.

     8. Сообщайте о результатах.

     9. Регистрируйте успехи.

     10. Внедряйте достижения, которых вам удалось добиться в течение года, в системы и процессы, регулярно функционирующие в организации, тем самым закрепляя их [4].

     Описание  этих процессов представляет собой своего рода “Трилогию Джурана”, в которой достижение качества представляется общим для всей корпорации процессом, а создание товаров и услуг является всего лишь его элементом.

     Концепции Джозефа Джурано  в модели TQM

Таблица 2.1 - Концепции Джозефа Джурано в модели TQM

 
 
 

     Окончание таблицы 2.1

     Важно отметить, что TQM – это, прежде всего  философия, способ отношения к работе. И внедрение его надо начинать с обучения и воспитания сотрудников. Культура качества – это результат продолжительных усилий, награда за которые – сильные конкурентные позиции на рынке. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3 ДРУГИЕ  ДОСТИЖЕНИЯ В ОБЛАСТИ МЕНЕДЖМЕНТА  КАЧЕСТВА 

Опыт  работы менеджера  на производстве

     Свою  профессиональную деятельность, после  окончания колледжа, Джуран начал  в компании "Western Electric", которая была главным производственным подразделением AT&T, её завод с числом работников 40 тыс. человек (в 1929 г.) располагался в городе Хоторн (штат Нью-Джерси). Джуран был направлен в отделение технического контроля. В течение нескольких месяцев Джуран вместе с другими вновь нанятыми молодыми инженерами проходил обучение, их перемещали из отдела в отдел, где они знакомились с производственными функциями ОТК и работой обеспечивающих его подразделений. Уже в процессе обучения Джуран понял, что сплошной контроль не обеспечивает качества. С первых шагов своей карьеры Джозеф непосредственно погрузился в поиск многочисленных причин, которые приводят к дефектам и неисправностям, и занялся анализом и решением проблем качества.

     Сам характер работы требовал, чтобы Джуран бывал во всех производственных цехах  и службах, обеспечивающих производство. Обладая исключительной памятью, он вскоре приобрел "энциклопедические" знания обо всём, что происходило на заводе в Хоторне. За два года он изучил все технологические процессы, виды продукции, методы производства, функции всех отделов, т.е., по его выражению, изучил "анатомию производственного организма". Он обнаружил, что производство работает по системе Ф. Тейлора, где к рабочим относились, как к "винтикам часов". Хотя справедливо считалось, что подразделение ОТК "стоит на страже качества", Джуран быстро оценил, какую огромную роль в деле его обеспечения играют конструкторско-технологические подразделения, где разрабатываются спецификации и вся технологическая документация, а также все службы материально-технического обеспечения.

     Следует сказать, что Джурану повезло  начать свою карьеру в производственной структуре AT&T, которая по тем временам разработала и внедрила многие элементы системы качества. И главная заслуга в этом принадлежала научно-исследовательскому подразделению в составе AT&T - лабораториям Бэлла (в настоящее время - "Люсент технолоджис" - Lucent Technologies). Усилиями их специалистов уже в те годы были разработаны критерии измерения качества услуг, система передачи обратной информации об отказах и неисправностях у пользователей телефонных аппаратов, новые средства измерения показателей качества продукции, методы аудита всей системы качества.

     Именно AT&T стала пионером в разработке методов статистического контроля качества и их первоначальном внедрении  на "полигоне" - заводе в Хоторне, к чему Джуран оказался непосредственно  причастен. Начало этой работы было положено в 1925 г. Специалисты из инженерного отдела технического контроля лабораторий Бэлла предложили использовать методы математической статистики для интерпретации данных контроля, оценки уровня качества изделий, организации самого контроля на заводе в Хоторне. В результате там был создан новый, один из первых в промышленности вообще, отдел статистического контроля из трёх человек, одним из которых был Джуран. Кроме того, он был отобран в числе 20 других инженеров для обучения на внутрифирменном курсе по математической статистике. Для чтения лекций по этому предмету пригласили специалиста из Чикагского университета. Именно Джуран начал обучать сначала рядовых контролёров, а затем и старших менеджеров подразделения технического контроля завода в Хоторне методам статистического контроля качества, однако, по его признанию, контрольные карты, предназначенные для регулирования производственных процессов, связанных с предотвращением дефектов, так и не нашли широкого применения, поскольку главными приоритетами для мастеров и начальников цехов были план и заработки [5].