Значение кадровой политики в стратегии организации

4. Стадия спада. Кадровая политика характеризуется направленностью на сокращение персонала. На первый план выходят аттестация, переобучение, высвобождение работников. Набора новых сотрудников не ведется, адаптации внимания не уделяется.    

 В зависимости  от усилий организации данная  стадия может характеризоваться либо возрождением (тогда для нее будет характерна кадровая политика стадии формирования), либо ликвидацией (тогда вся кадровая политика сведется к массовому высвобождению персонала).    

 Согласно  другой точке зрения предлагается  другая классификация развития организации, более типичная для современных российских организаций.  

1. Стратегия на получение максимально возможной прибыли. Может присутствовать в двух случаях:      

- на этапе  первоначального становления  организации,  когда главная задача владельца состоит в первоначальном накоплении капитала;       

- если организация  внезапно попадает в кризисную  ситуацию.    

 Перед  фирмой встает задача пережить  кризис, продержаться определенное  время (от полугода до полутора  лет), пока ситуация не нормализуется. Главное в стратегии управления персоналом в таком случае — экономия на всех затратах, связанных с данным ресурсом, - найме, обучении, оплате труда.    

 Работниками  в таких организациях, как правило, не дорожат, характерен высокий  оборот кадров и сугубо экономичная политика найма - только взамен уволившихся работников или при значительном расширении объема работ.    

 Организация  труда в таких фирмах преимущественно  индивидуальная, преобладает разделение труда и административный контроль. В качестве стимулирования труда широко используются наказания. Внимания к социально-бытовым проблемам работников не уделяется.    

 Все вопросы  управления персоналом решает  только высшее руководство фирмы.   

2. Стратегия на максимальное удовлетворение потребностей постоянных клиентов. Может быть основой долговременной стратегии организации, если речь идет о профильном для нее бизнесе и если ее круг клиентов ограничен. В таких организациях работник - активный коммуникатор, понимающий и умеющий воплощать в своей работе принцип «клиент превыше всего!». Соответственно при найме предъявляются высокие требования к образованию, внешним данным и коммуникабельности кандидата. В организации труда превалирует закрепление работников по видам (группам) клиентов. В системе контроля нередко преобладают письменные отчеты. Режим работы - относительно свободный. Обучение персонала концентрируется на исследовании рынка, работе с клиентами и особенностях предлагаемых товаров (услуг).    

 Широко используются денежные стимулы и гибкий график работы. Наказания в таких организациях не эффективны, но на практике используются достаточно широко. Внимание к социальным проблемам работников ограничено.  

3. Стратегия организации - дело. Характерна для фирм, действующих в тех секторах рынка, где потребительский спрос устойчиво высокий (продукты питания, транспорт), а также для стабильно функционирующих организаций, основной задачей которых является предоставление качественных товаров населению.    

 Работники  воспринимаются как профессионалы по своей специальности в данной сфере бизнеса. При найме предпочтение отдается кандидатам, уже имеющим опыт работы в данной отрасли, часто осуществляется по личным и отраслевым связям.    

 Для фирмы  характерны преобладание командной  организации работы и приоритет  общих, качественных показателей  деятельности. Проявление активности работников ожидается (и стимулируется) в рамках их обязанностей, как максимум - в масштабе подразделения. Контроль за деятельностью персонала чаще всего представлен в виде регулярных отчетов.    

 Стимулируется  обучение, профессиональный рост  специалистов и руководителей  всех рангов. Высокая оплата труда. Значительно чаще, чем в других  фирмах, используются организационные  формы стимулирования и реже - наказания. Информация о деятельности  предприятия открыта для всего  персонала.   

4. Стратегия - работник. Характерна для организаций, имеющих свою историю, стабильный коллектив, организация представляется единой семьей. Работник — полноценная личность, партнер, главный источник эффективной деятельности организации.     

 В процедурах  отбора широко используются различные  психологические методики,  предпочтение отдается внутрифирменному найму.    

 Такие  фирмы обычно отличает гибкая  организация труда, что предполагает  слабую определенность функциональных  обязанностей, взаимодополняемость работников, развитые неформальные отношения. Обучение поддерживаются у всех групп персонала.     

 В структуре  трудовой мотивации в равной  степени представлены профессиональный, патриотический и хозяйственный типы. Большое внимание уделяется социально-бытовым вопросам сотрудников. Хорошая информированность работников.   

5. Стратегия развития. Может быть как центральным компонентом миссии организации, занимающейся инновационной деятельностью, так и преобладающим компонентом для любой организации на определенной стадии ее существования.    

 Доминирует  отношение к работнику как  к основному источнику и средству развития, стимулируется его инновационная активность. Преобладает командная форма организации работы с развитой взаимозаменяемостью сотрудников и коллективным обсуждением результатов работы. Функция управления персоналом централизована под руководством одного из высших управляющих.   

6. Стратегия ориентации на территорию. Характерна для организаций, находящихся в прямой зависимости от территорий, на которых они осуществляют свою деятельность (например, добыча полезных ископаемых).     

 Опора  делается на связи с территорией во всех аспектах работы: преимущественный найм людей, живущих на данной территории или хорошо знакомых с ней. Хорошо поставлено первичное (для работников, не имеющих профессиональной подготовки) и вводное (после приема на работу) обучение, развито переобучение. Но повышению квалификации внимания не уделяется.    

 В структуре  трудовой мотивации преобладают  патриотический и хозяйственный  типы. Социально-бытовая сфера играет  существенную роль и используется  на паритетных началах с территорией. В коммуникативном отношении  организация достаточно открыта  для персонала; в системе информирования  и обратной связи повышенное  внимание уделяется территориальным аспектам деятельности организации. Ввиду особого значения для организации взаимоотношений с местной властью функция управления персоналом осуществляется лично первым руководителем или членом дирекции, ответственным за связи с общественностью.      

 

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ    

 Термин  «стратегическое управление» был  введен в 60—70-х годах XX в., чтобы  отличить текущее управление, осуществляемое на уровне хозяйственных подразделений, от управления на высшем уровне руководства. В процессе своего развития управление как практическая деятельность в 80-х годах перешло на новый этап, отличительной особенностью которого является смещение внимания высшего руководства в сторону внешнего окружения, что позволяет своевременно и адекватно реагировать на происходящие в нем изменения и обеспечивать организации преимущества перед конкурентами. 

   Стратегическое управление персоналом — это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе.    

 Цель  стратегического управления персоналом  — обеспечить скоординированное  и адекватное состоянию внешней  и внутренней среды формирование трудового потенциала организации в расчете на предстоящий длительный период.   

 Под конкурентоспособным  трудовым потенциалом организации следует понимать способность ее работников выдерживать конкуренцию по сравнению с работниками (и их трудовым потенциалом) аналогичных организаций. Конкурентоспособность обеспечивается за счет высокого уровня профессионализма и компетентности, личностных качеств, инновационного и мотивационного потенциала работников.    

 Субъектом стратегического управления персоналом выступает служба управления персоналом организации и вовлеченные по роду деятельности высшие линейные и функциональные руководители.     

 Объектом стратегического управления персоналом является совокупный трудовой потенциал организации, динамика его развития, структуры и целевые взаимосвязи, политика в отношении, персонала, а также технологии и методы управления, основанные на принципах стратегического управления, управления персоналом и стратегического управления персоналом.    

  Компетентность персонала организации представляет собой совокупность знаний, навыков, опыта, владения способами и приемами работы, которые являются достаточными для эффективного выполнения должностных обязанностей.    

 Компетентность  следует отличать от компетенции, являющейся характеристикой должности и представляющей собой совокупность полномочий (прав и обязанностей), которыми обладает или должен обладать определенный орган и должностные лица согласно законам, нормативным документам, уставам, положениям.    

 Оценивая  деятельность организаций, имеющих  возможность использовать передовые методы управления персоналом, можно выделить три сложившихся типа организаций.   

 1-й тип. Комплексно занимаются вопросами стратегического планирования и применяют элементы стратегического управления персоналом.   

 2-й тип. Используют методы стратегического планирования персонала.   

3-й тип. Делегируют функциональные задачи стратегического характера службе управления персоналом. Вырабатывают стратегии развития персонала и ориентируются на них в своей деятельности.  

    Организационно система стратегического управления персоналом строится на базе существующей оргструктуры системы управления персоналом. При этом выделяется три основных варианта организационного оформления системы стратегического управления персоналом.   

1. Полное  обособление системы в самостоятельную  структуру (но при этом существует опасность отрыва от оперативной практики реализации стратегий).   

2. Выделение  органа стратегического управления  в самостоятельную структурную единицу (отдел стратегического управления) и формирование стратегических рабочих групп на базе подразделений системы управления персоналом.   

3. Формирование  системы стратегического управления  персоналом без обособления в структурные единицы (но при этом вопросам стратегического управления отводится второстепенная роль).    

 Наиболее  эффективен вариант создания  «штабного» стратегического отдела в рамках системы управления персоналом и координация деятельности других отделов по вопросам стратегического планирования, когда на часть персонала уже существующих подразделений этой системы возлагаются обязанности по функции «стратегическое управление персоналом».

1. Реализация   стратегии   управления   персоналом

 

     Реализация стратегии управления  персоналом является важной стадией процесса стратегического управления.     

 В ходе  реализации стратегии решаются три задачи:  

  во-первых, устанавливается приоритетность среди административных задач (задач общего руководства): распределение ресурсов, установление организационных связей и отношений, создание информационных, нормативно-методических, правовых и других подсистем;  

  во-вторых, устанавливается соответствие между выбранной стратегией управления персоналом и внутриорганизационными процессами, процессами внутри системы управления персоналом по следующим характеристикам организации: ее структуре, системе мотивации и стимулирования, нормам и правилам поведения, убеждениям и ценностям, квалификации работников и руководителей и т.д.;  

  в-третьих, это выбор стиля руководства организацией в целом и отдельными подразделениями, от которого зависит успех реализации стратегии управления персоналом.    

 Инструментами  реализации стратегии управления  персоналом являются кадровое планирование, планы развития персонала, в том числе его обучения и служебного продвижения, решение социальных проблем, мотивирование и вознаграждение.    

 Реализация  стратегии управления персоналом  включает два этапа:внедрение стратегии и стратегический контроль за ее реализацией и координация всех действий по результатам контроля.    

 Этап внедрения стратегии включает: разработку плана внедрения стратегии управления персоналом; разработку стратегических планов подразделений системы управления персоналом в целом; активизацию стартовых мероприятий по внедрению стратегии. Внедрение стратегии управления персоналом, включающее распределение необходимых ресурсов, определение средств ее реализации, сроков исполнения, ответственных исполнителей может осуществляться в соответствии с планом, разработанным по форме: